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误区一：管理岗位不参加考评。 企业高层管理人员不易考核、在企业中，由于高层管理人员掌握更多的资源，他／她的绩效表现，对企业的整体绩效影响更大，所以企业应该**考核高层管理岗位。中、高层管理者的考评工作是重中之重。 误区二：将人力资源部在考核中的角色定位混淆。人力资源部作为职能部门，部门职责主要在于业绩考核方案的制订、完善，战略性地位也在与此。它是个服务部门，就考核而言，它的职责在于组织、实施考核，对考核体系进行解释等，具体考核应该是各部门的工作，毕竟对员工的工作情况，部门各级***清楚。人力资源部可以提前把考核安排发到考核部门，明确部门考核的指标。考核按一级考核一级原则，一般员工**考核人部门**为，第二级考核人为公司分管**，设两极考核，**考核的信度。 误区三：考评指标体系越全越细越好。 企业的绩效考核指标体系的制定，应当遵守20／80原则：抓住体现企业80％的目标的20％的指标。否则，有可能就会因小失大。 误区四：考评指标的量化尺度越高越好，起码高些比低一些好。 一些管理人员错误地认为，指标定高一点会好些，企业主对这种观点往往乐于接受并给与支持。其实，这种做法给企业管理带来的危害是显而易见的。订出显然完不成的指标，危害有：**，员工不知道什么才是应该完成的指标，没有努力的目标。第二、没有考评的尺度，在考评时同没有考核指标没有本质的差别。第三、暗示员工，公司对员工的要求可以不在乎。 误区五：考评结果对于薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等没有影响。 一些管理人员忽略了人力资源管理是一个系统工程。考评结果出来了，却没有作为薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等的依据。这样的考评，企业白白花费了大量资源结果是带来很大的负面影响。 如果企业的绩效考评注意避免陷入上述误区，相信考评效果定会得以改善 |
