家族企业的乱与躁

投资权与管理权没有分离、公私界线不清、管理层次混乱、管理的理念滞后等，是家族式企业面临的难题，家族式企业的改革是一种自我否定的深层次革命，是一个既敏感而又严峻的话题，特别是要求家族高层对“小富即安”思想的突破。

2007年曾在广东东莞服务过一家仪器仪表生产销售企业，这家公司的董事长30多岁，体型胖胖，头发有些稀疏，看上去算是一个很朴实的**。公司的销售部经理是**的姐夫；公司的采购部经理是**的老婆；**的姐姐是公司的财务经理；**的侄女是生产部经理；这些部门下面的部属其关系也是错综复杂，公司的头头都是自己家里人，刚刚进入这家公司还有点不适应，感觉很混乱。

**天坐班，我让生产部经理拿出近三个月来公司的会议记录给我看看，方便了解情况。她倒还算配合去找了，但没结果，直到我再次追问，她才给我一份几天前开会的记录，其他的说没有、找不到了。就这一份也很凌乱，没什么内容，就这一点我便看出了这里的管理有问题。

**次列席会议，感觉不像是一个公司的行政会议，倒像是在茶楼里的议论，毫无章法，东一言、西一语，上次会议交待完成的事情，大家开始你推我、我推你，相互扯皮，开会等人到齐用了10分钟，会中争论花了一个多小时，结果还是一个无言的结局。会后我们就针对性的做了会议管理章程与所有要求事项。

回去后，我对公司的会议进行了全面的分析并制定了相关的会议管理制度。第二次会议是由我来主持的，经过一路引导总算有个好的开端，现场我用MP3录下整个会议过程，直到大家相互推诿后，轮到**发话时，我开始播放录音，此时大家才知道自己说得话有多难听，大家都表示今后要按照会议管理要求，认真学习执行。

第三次会议，也是我主持的，当大家对工作汇报完成后，到我总结了，于是我对公司的用人观点提出了一点建议，与**的观念有一定冲突，**的嗓门比较大，直接与我议论了起来，当然作为管理者代表兼执行副总，我还是要表明我正确的立场，**的强势要求，给我顶了回去，因为这个问题关系到以后企业的整个用人思路。这一顶倒是顶的挺要紧的，这个公司里没人敢这么直接与**理论。**是没面子了，嗓门更大了，这时**的侄女儿挺身而出了，迎合**的观念向我“开*”了，目的就是这样会让他的生产很难做，因为他们都是追求短期效益的人。**这时坐在那就没吭声，在仔细的考虑着我的建议。其他的家族成员一看，这时也该表现、表现了，不能让一个丫头*了所有风头，于是乎所有部门的负责人都对我的建议都产生了排斥，誓有与我一论高下的势头。*后嘛，还是坐在一旁的**他自己想明白了，同意了我的建议，要不然这个会议开得又没有任何意义。

从这些事情中，我明白了，我们要服务的不单单是一家企业，更是一个家庭。不过，通过在这个企业的工作，也让我积累了很多关于家族企业的管理和相关的规则。对我今后的管理工作有很大的帮助。