比亚迪运营模式还能走多远（一）

2010年入春以来，比亚迪汽车“退网门”来势汹汹，经销商们纷纷割肉赔*，高调宣布退出比亚迪的销售网络：继四川平通公司亏损300万元退出比亚迪的销售网络之后，7月28日，郑州大河车展上，经销商们打出了“警告比亚迪准商家：谁入网，谁赔光”的横幅，随后与比亚迪人员发生肢体冲突。

同时，浙江、四川、北京、湖南、河南等地大量经销商退网……

由此可知，比亚迪是有问题的。

做电池的王传福是怎样做上汽车的?

2002年前后，**第二大电池生产商比亚迪总裁王传福想做汽车，而且非做不可。他认为，汽车说穿了不过就是“一堆钢铁”!没必要对造车产生“技术恐惧”，“信念坚定就一定能赢，犹犹豫豫就会把机会耽误掉。”

于是从2003年开始，比亚迪走上了这条不归路。仅仅4年后，2007年，王传福向全世界宣布，“比亚迪要在2015年成为****，2025年成为世界**”!其快速成长令人惊叹。

现在，却出事了。

那么，比亚迪的问题在哪里?仅仅是营销模式有问题吗?它究竟是怎样做汽车的?有着什么样的产业链逻辑?它的整个运营模式是为企业带来暂时的繁荣，还是能让企业可持续发展?

在这条路上，比亚迪能走多远?

问题一：人海战术的成长地雷

垂直整合模式的低成本

站在比亚迪深圳工厂并不怎么现代化的汽车生产线旁，王珂摘下了手套，用嘴吹了吹自己被烫痛的手。他是比亚迪汽车总装车间一名普通的装配工，负责把喷好漆的保险杠装在车身上。

“我们的保险杠做好后直接运到组装车间，装上车的时候还热着，而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。”比亚迪总裁王传福，给王珂的这一动作做了解释。

王传福继续说，“这个差价就是利润，就是竞争力。”的确，比亚迪自己制造汽车的几乎全部配件——不仅是车身、发动机，还有空调、灯具、安全带、安全气囊以及倒车雷达。“我们造玻璃、轮胎和钢板之外汽车的所有东西。”不仅零部件如此，就连生产线上的生产设备也是自己制造，“比如汽车车间*庞大的设备——整车悬挂系统。”

这就是比亚迪大规模采用的垂直整合模式。

采用这种模式，可以控制零部件的成本，使利润*大化。王传福曾对惠理集团主席谢清海说：“比亚迪低成本的秘诀，就在于mould，深圳做一个模具的成本只有日本产品的20％。”一套F6的模具外包给模具公司制作需要18个月左右，成本大约为1.5亿至2亿元。而比亚迪自行设计制作只要8个月时间，成本只要七八千万元。所有自己生产的零部件都能省*，发动机省点儿，仪表盘省点儿……

人海战术的短期性廉价

人海战术是比亚迪垂直整合模式必然的另一面。

人海战术使得比亚迪电池的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％，于是比亚迪很快打败了日本人，将电池做到了**第二。

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