金风科技：下筹市场份额赌技术

编者按/“十二五”规划将于2011年启动。刚刚公布的“十二五”规划建议提出，要把握好在全球经济分工中的新定位，积极创造参与国际经济合作和竞争新优势。作为经济的重要支柱，企业的良性发展是推动中国经济成功转型的核心。什么样的企业在新的市场环境下更具竞争力?什么样的企业能在新一轮的市场中胜出?《2010中国企业竞争力报告》对中国上市公司的竞争力变化趋势进行了跟踪监测，为未来中国企业如何面临新形势的严峻考验提供参考。

中国企业竞争力年会将于2010年11月24日在北京举行，年会由中国经营报社和中国社会科学院工业经济研究所共同主办，届时将发布《2010中国企业竞争力报告》。该报告依据“中国企业竞争力监测系统”——CBCM系统监测结果。CBCM监测系统由中国社会科学院工业经济研究所所长、中国经营报社社长金碚带领的竞争力研究团队，在《竞争力经济学》的理论基础上与《中国经营报》共同研发。目前《中国企业竞争力报告》已连续八年发布，以此为基础的“中国经营报企业竞争力年会”已经成功举办了八届。

经历了30多年的靠廉价劳力、低价竞争、粗放经营、环境代价换来高速发展的时代已一去不复返，企业到了追求持续竞争力的时代，这就要求我们重新思考企业生存与发展的意义。本届年会的主题是“境界为上”。把企业家经营企业的境界作为关注的重点，揭示和发现我们这个时代商业成功之道，探究商业终极不败之境界。

在中国企业发展步入新的拐点时，中国企业有着怎样的竞争力提升实践?本报开辟专版，系列报道在新形势下实现高速持续发展的高竞争力企业案例。三一重工、金风科技、上海汽车是我们在众多的企业中筛选出的样本企业。金风科技作为新能源产业发展过程中崛起的高科技企业，在创业之初它选择轻资产切入市场：以哑铃型的模式实现了高成长。为了实现技术转型，金风科技不惜“休克”去换取自主知识产权的创新技术。虽然这意味着巨大的风险，但是金风科技的管理层认为掌握未来技术趋势比短期的市场份额更重要。

2010年10月8日，金风科技在香港H股上市。当天，金风科技在国内A股与香港H股两市市值相加，接近80亿美元，成为当前全球市值最大的风电设备制造企业。

从1986年起，金风科技的前身——新疆风能研究所和新疆风能公司就开始了对风能利用的研究。1998年金风科技正式成立，是中国第一个风电设备制造企业。自2000年以来，公司销售业绩平均增长率连续十年超过100%。公司资产从300万元飙升至近160亿元，金风科技仅用了13年时间。并分别在深圳、香港上市，成为中国风电领域最早上市的企业。

在创业阶段，金风科技选择哑铃型的模式，即侧重两端的研发和销售，而零部件全部都从外部采购。在这种模式下，解决了发展初期快速成长的问题。后来，金风科技越来越认识到自有知识产权的重要性，便押上全部身家性命做技术路线的彻底转型，并最终通过收购德国技术型公司，成为新技术的拥有者。这为金风科技将来国际化扩展铺平了道路，可以绕开专利壁垒。但是金风科技转型自主技术的过程并不轻松，几乎出现市场断档。

从香港回到北京，董事长武钢上班的第一天，就对全体员工说：“上市不是一种胜利。”每次遇到好事，金风科技的管理层已经习惯了不是在第一时间庆祝，而是要在第一时间提醒大家不要失去奋斗的目标。

哑铃模型 轻资产上路

在优秀的零部件资源与客户之间，我们做创造性的劳动，把客户的需求，按我们的思想系统地整合起来，以小博大。

在金风科技创业初期，中国还没有风机制造企业。金风科技身处新疆，也没有很好的科技条件，没有很好的市场环境，没有方便的交通、物流。金风科技董事长武钢遇到的第一个难题就是以什么模式去做这个高科技的制造业。

创业之初正是中国风电市场爆发的初期，金风科技选择轻资产切入市场：哑铃型的模式，即把研发、销售当企业头等大事，集中力量做这两件事情，而中间制造则依赖众多的零部件供应商供货，金风科技只做组装。研发虽然事大，但在初期没有完全自主研发的能力，金风科技决定先购买国外的技术，引进吸收，与国外技术领先的企业进行专业化协作，目标是未来真正地实现自主研发。

在新疆，高技术人才不多，开发的环境并不好，但零配件厂商还是很多。在金风科技创业初期，制造业并不是金风科技的强项，在制造环节金风科技决定只做组装。“在优秀的零部件资源与客户之间，我们要做的是创造性工作，把客户的需求，按我们的思想系统地整合起来，以小博大，前些年我们是按这个思路去发展。”武钢经过苦苦思索，认为这是一条在新疆发展高科技产业的初期路径。

而哑铃型模式，使得金风科技不像其他制造企业那样需要巨大而沉重的原始投入。“这个模式保证我们在轻资产的情况下，业绩快速提升。这个模式使我们抓住了最好的发展机遇。”金风科技从创业的第二年开始，销售业绩就实现翻番，这种高速成长连续十年。

这种模式虽然起到立竿见影的效果，但无疑不是高科技企业的长久之路，有两个命门：一是核心技术不是自主开发，不仅没有技术优势，将来在国际化的过程中还绕不开专利地雷，这是金风科技后期改变技术路线，豪赌直驱永磁技术的原因;二是制造业对供应商的依赖程度过高，所以在金风科技成长的整个过程当中，一直都是与供应商一起发展，“善待供应商”成为金风人根深蒂固的理念。

但风电设备制造行业有着双重特点：一是高科技，二是规模制造。金风科技脱胎于新疆风能研究所和新疆风能公司，并没有深厚的制造业背景。这也使得后来凭借制造业背景进入的企业，有机会超越金风。

休克转型 豪赌直驱永磁

这个技术转型，意味着金风科技要承担巨大的风险，甚至是“休克”。在激烈的争论之后，管理层认为掌握未来技术趋势比短期的市场份额更重要。

虽然哑铃型模式，使金风科技抓住了市场机遇快速成长，但高科技企业不能拥有自主知识产权的技术，总要受制于人。所以，在引进技术的过程中，金风科技一直在寻找更好的技术。

金风人从创业初期，就不断地接触欧洲、美国最先进的风电企业。每个月都有欧洲、美国的专家到金风科技来，即使在财务并不充裕的初期，金风科技也坚持一批又一批地送研发人员出国学习。七八年前，他们发现一个不太起眼的企业：德国VENSYS。这是一家研究院形式的企业，只研究最前端的风电技术，然后向制造企业转让技术，自己并不生产。在金风科技接触到VENSYS的时候，VENSYS对直驱永磁技术的研究已经十年有余了。直驱永磁技术当时并没有被众多的风电企业注意到，VENSYS和它的直驱永磁技术还看不到前景。

金风科技的技术人员通过大量的分析，认为这个技术一定会是未来的趋势。他们认为直驱技术与传统的双馈齿轮技术相比有很多优势，核心是两点：一是更能适应电网对风机的最新要求，二是省掉齿轮箱环节，不仅节省生产成本，也节省维护成本，提高发电效率，同时可靠性更高。

认准这个技术不难，但决定走这条别人都不看好的技术路线却是非常难的事情。当时，在公司内部发生了很大的争议，因为当时正值金风科技发展最好的时候，延续应用原有双馈齿轮箱技术得心应手，市场上零部件供应商成熟，批量生产快，可以在快速膨胀的市场上稳占第一的地位。而这项技术虽新，却需要向国外公司购买，而且没有创新性。一直把自主研发作为目标的金风科技并不甘心这样走下去。

但是如果转向直驱永磁技术，等于一切从头来：技术路线不同要完全从头研发;而直驱永磁刚刚起步，还没有适合的零部件供应商，自己研发运用的同时还要培养供应商;当时市场正处于爆发期，如果全部转到新技术上，意味着不可能马上量产，很有可能失去市场份额。

可以预见，这个技术转型，意味着金风科技要承担巨大的风险，甚至是“休克”。在激烈的争论之后，管理层认为掌握未来技术趋势比短期的市场份额更重要。金风科技从2003年开始，与德国的VENSYS在直驱永磁技术方面合作，从购买技术向联合开发迈进一步，目标还是自主知识产权。

为什么不惜“休克”去换取自主知识产权的创新技术?“我们在国内算做得早的，但比起国际上的企业还是太弱小。如果想做大，还采取相近的技术路线，只能是跟在别人的后面，很难有打平的机会。必须选择全新的、未来能够被业界认可的技术。”金风科技总工程师崔新维说道。

金风科技与VENSYS联合开发五年之后，金风科技已经看到直驱被行业认可，越来越多的企业开始采用直驱技术。2008年，在产值和利润都不太高的情况下，金风科技做了一个更大胆的决定：拿出4亿多元收购VENSYS 70%股份，成为直驱永磁技术的真正拥有者，最终获得了自主知识产权的直驱永磁技术，从而彻底结束了企业发展依赖引进技术的历史。

拥有自主知识产权技术之后，金风科技不再仅仅是一家制造企业，VENSYS在世界各国的技术使用客户，印度、阿根廷、欧洲等国的客户每年提供技术使用费给金风科技。金风科技开始尝到自主创新的甜头。

蹒跚曲折 自主创新三步走

发展高科技产业，首先要以解决生存为第一要务，金风科技先期通过专业化协作和技术引进，快速进入市场;之后大幅增强科技投入，进入联合设计阶段;再以市场拉动研发，过渡到自主开发。

从技术上讲，“风电有四大趋势：一是容量不断上升，二是从定速运行向变速运行转变，三是从定桨运行过渡到变桨运行，四是从齿轮箱到无齿轮箱。”金风科技总工崔新维分析道，当时的企业在做产品升级时，这四大趋势一次只能解决一至两样，而金风科技从双馈齿轮箱过渡到直驱永磁，意味着要同时跨过这四个技术难关。

爬风机给金风人留下一个非常好的传统：胆大且心细。虽然大胆地选择了一条别人没走成的技术路线，但在生产的时候金风科技变得胆小了。“2008年的时候，别的企业都是上百台的批量生产，而我们1.5MW的新机器一次只生产5台，到现场去不断地测试、改进，等一切都成熟才敢批量生产。”营销系统市场技术部的丛培军，看着2008年爆发的市场非常心急，但他认为公司对于新技术的谨慎也非常必须，“不能让产品毁了我们的客户。”

金风科技确实小小地“休克”了一下。2005年，金风科技的直驱永磁技术开始应用到风电场的建设中，但因为技术不成熟，供应商不足，金风科技不敢量产全新的兆瓦级直驱永磁机组。在金风科技的新技术还在蹒跚行走的过程中，市场却出现压缩性爆发。金风科技在2008年这一年被竞争对手超越，痛失市场老大的地位。

在2008年新增装机容量中，华锐风电市场份额达22%，金风科技的市场份额为18%，这是多年来金风科技首次落后于国内厂商。“无一幸免，所有的技术困难和市场困难，我们全部经历了一遍。”崔新维如今回忆起这段经历，表情仍不轻松。

崔新维不轻松当然还有一层原因，直驱永磁刚刚开始被客户和市场接受，越来越多的国际风电巨头开始采用直驱技术，但到底能不能彻底取代双馈齿轮箱的技术，业界还存有争论。就算是能够彻底取代，这个过程要多长?过了技术关，残酷的市场竞争还要面对。毕竟，有些同行并不认同金风科技选择的直驱道路。

“直驱永磁技术从出现到现在，已经有20年历史，目前所占的市场份额只有15%左右，怎么能说这是趋势?”金风科技的一位竞争对手认为，即使目前GE、西门子等企业也开始尝试直驱技术，但大都出于分散风险的考虑，并不把宝押在单一技术上。在这家竞争对手分析的结论是，直驱并不是替代性技术，未来几年中，双馈齿轮箱还会保持市场主流地位。

自主创新一直是中国高科技企业追求的目标，但自主研发并不意味着“从零开始”。武钢总结自主研发之路认为不必一步到位，根据公司不同阶段采用不同的策略演进，只要心中始终没有忘记这个终极目标：“在新疆发展高科技产业，首先要以解决生存为第一要务，金风科技先期通过专业化协作和技术引进，快速进入市场;之后大幅增强科技投入，进入联合设计阶段;再以市场拉动研发，过渡到自主开发。金风科技在科研创新上的持续投入解决了公司的发展问题，最终，我们获得了自主知识产权。”

复盘 长跑拼耐力

一切都是自然法则，就像植物的生长，从撒下种子到浇水施肥，让它受到阳光雨露的滋养，到最后成材，这是一个必经的过程，不可能一夜之间就完成。风电是一个长跑项目。客户满意才是一家企业产品和服务质量的根本体现。

金风人有一个良好习惯——复盘。一盘围棋下完之后，高手都会重新复盘，回头来看每一步的得与失。从双馈齿轮箱技术到直驱永磁技术，金风科技经历了一个漫长、曲折的过程，得到很多，也失去很多。

2008年，金风科技接到最为关键的官厅风电场项目。这是一个只能成功、不能失败的项目：一方面，这是金风科技研发的直驱技术第一次接受市场考验。工业产品的研发成本太高，如果失败，就意味着半年、一年的时间白白丧失，资金更会是上千万元的损失。另一方面，官厅项目是绿色奥运的主要内容之一，全世界都关注的一个项目，当然不能有任何闪失。但这个项目偏偏就出了问题。由常务副总裁李玉琢带领公司内部所有部门的一把手组成紧急攻关小组，两个月泡在现场，一点一点找问题，一个一个解决，矛盾、痛苦、抱怨、焦急、惭愧，对小组当中所有的人来说，那是非常难熬的两个多月时间。

在问题得到解决之后，小组的工作人员专门写了一篇总结，名为《复盘》，把这个工程中出现问题的每一个细节都回顾了一遍，从技术、零部件、工作态度、工作方法、服务能力，进行了全盘的分析与反思。“这种‘复盘’的过程，甚至可以改变一个人的价值观。”而这一次的“复盘”，成为金风科技后来直驱永磁技术快速成熟的一个基础。

如今，国际上越来越多的风电企业开始采用直驱技术，但有经验的国际巨头大都是两条腿走路：一方面继续用成熟的齿轮箱技术抢占市场，一方面投入直驱技术试探市场。“生产一代——研发一代——储备一代”，一个企业应该懂得把握这样的技术进步节奏，就不会出现市场断档，错失最好的市场机会。“如果当时金风科技也是两条腿走，会更加稳妥。”李玉琢事会总结道，战略布局应该是讲究梯次的，但是，当时的金风科技包括资金在内的相关资源有限，只能选择一条路来走，他们最终选择了直驱永磁。

在直驱技术多年的研发过程中，崔新维也收获颇多，“有吸收地创新”或许是最好的自主创新途径，“事实告诉我们，自主创新不是闭门研发。越是自主研发，就越要充分利用国内外已有的优势。”

选择了一条曲折的自主创新之路，却失去了市场老大的地位，在2008年，金风科技被一家迅速成长的竞争对手超越，“一切都是自然法则，就像植物的生长，从撒下种子到浇水施肥，让它受到阳光雨露的滋养，到最后成材，这是一个必经的过程。风电是一个长跑项目，客户满意才是一家企业产品和服务质量的根本体现。”武钢认为只要保持在第一方阵，金风科技的很多先发优势都被慢慢显现出来，特别是在金风科技下一步国际化的进程中，这些优势将使得金风科技的综合实力得以体现。

对话老板

靠风吃饭

新疆风能的独特自然条件，使得武钢有机会成为中国最早接触风电的那批人之一。武钢，在上世纪80年代，曾任新疆风能公司电厂厂长，那也是中国最早的风电厂。他有着一年300天坚守在风电厂现场的经历，正因为他对风电的完整过程有着深刻的了解，并意识到这一产业有着非常广阔的前景，跟他的团队一起创造了中国风电史上的很多个“第一”。目前，金风科技已在国际国内投资建设了三大研发基地以及12个生产基地，并在德国、美国和澳洲各自设立或收购了海外公司。

但是金风科技转型自主技术的过程并不轻松，几乎出现市场断档。在2008年中国风电快速膨胀的一年当中，金风科技因为新技术并未完全成熟，被竞争对手超越。面对更加激烈的竞争，金风科技在下一步的发展中确定了“综合实力领先”的目标，其中综合实力包括收入、利润、品牌影响度、自主技术、产品质量、服务质量等等。

对于金风科技来说，一味追求市场份额不是最佳选择，更不希望过度发展某一方面而付出其他方面的代价。

《中国经营报》：金风科技是中国最早进入风电设备制造的企业，又最早完成了资本布局，在深圳和香港两地上市。你认为金风科技能够保持行业领先地位的核心竞争力是什么?

武钢：客观地讲，金风科技的成长有很深的国家、社会发展的背景，看待金风科技今天的成功一定要有客观的历史观。我们进入到风机制造业之后，政府出台了很多政策，拉动企业成长，我们赶上了好时机。

在做制造之前，我们是做风电项目开发和运营的，我们深刻了解风电产业链的全过程，能够知道客户到底需要什么。如果说核心竞争力，我认为那段历史非常重要。曾经的“客户基因”是我们与其他风电制造企业最大的不同。此外，“现场情结”也非常重要。风电这个行业只有到现场，才能真正理解这个行业，企业才能成长。

做风电的人就是靠风吃饭。新疆这个地方有风，再就是有执著的人，其他的条件都不好。人不是天生就有核心竞争力，核心能力能够培养出核心竞争力，只要有韧劲、专注，就可以培养出核心竞争力。

《中国经营报》：金风科技是行业里起步较早的企业，曾经多年位居中国风电行业的第一名，但在2008年被华锐超越。华锐强大的制造业背景很被业内看好。你怎么看待同行业竞争的问题?

武钢：尊敬竞争对手。从产业布局来看，竞争对手首先是同盟军。政府不会为一个企业出台政策，需要大家一起合作去获得好的政策环境，所以一定要形成一个对社会有推动的产业同盟军，才可能获得政府的重视。

具体到每一个竞争对手，我认为“山外有山”，我们跟维斯塔斯、GE、西门子这些世界一流的企业有很大差距，他们是非常值得我们学习的，无论是国际化水平、研发能力，还是经验和管理。

《中国经营报》：你在多个场合说过，风电领域的竞争是个“长跑”项目。怎么理解“长跑”?

武钢：在风电行业这些年的经验表明，风电不适合过快的发展速度，金风科技现在要做的只有踏踏实实抓质量。风电是一个长跑项目，它的投资回报期长达20年到25年，所以风机设备的维护费用占到了整个风电项目投资的30%到70%，这么宽的范围取决于风机产品的质量，如果制造商提供的产品质量足够可靠，那么维护费用就可以降低，从而给客户创造价值，否则就可能会给客户带来很多的麻烦。我们这几年一直在给员工灌输这样一个理念，不要太在意你自己在这个行业的排名，要多关心产品的质量是不是做的很好，关心客户的满意度。

《中国经营报》：金风科技一直强调市场排名不是你们最重要的目标，而是要“长跑”。那么在比拼耐力的长跑当中，金风科技现在面临哪些挑战?

武钢：现在主要还是人力资源的挑战。我们有来自十多个国家的人才，包括德国、美国、澳大利亚、荷兰、法国、加拿大和马来西亚等国。如何建立一个大家相互认同的文化，让这些人可以在一起相互欣赏，走近、靠近，在一起工作，是挺难的一件事。

《中国经营报》：金风科技正在慢慢成熟，战略规划也越来越清晰。在未来的竞争中，金风科技有哪些竞争优势?

武钢：经过多年的积累和发展，我们现在有六驾马车可以支撑未来的快速发展：第一驾马车是全球领先的技术与产品，金风科技一直都强调自主研发和技术内涵是金风科技核心竞争力的体现。第二驾马车是海外市场拓展，全球范围内拓展市场空间，利用不同区域资源及市场需求的特点，进行业务链和资源的整合，以获取新的利润增长。第三驾马车是以投资推动发展，投资发展使金风科技的研发成果及市场规模资源得以整合，是金风科技未来发展的重要价值增长点。第四驾马车是供应链优化降低生产成本，通过在全球范围内整合优化供应链资源、与供应商共同建设库存体系、提高物流系统的效率等方法降低成本，给股东更好的回报。第五驾马车是以服务创造新利润增长点，在做风电设备制造的同时，成立专门的公司做风电整体解决方案提供商，为客户提供“一站式服务”，贯穿售前、售中到售后，为金风科技业务形成差异化竞争特性的同时，也增加了新的利润增长点。第六驾马车就是软实力，公司软实力的建设主要包括了现代企业公共关系、企业文化创新与融合、管理创新、人力资本的管理和价值挖掘，这是公司加快成长的动力源。

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投资员工 善待供应商

从1986年起，金风科技的前身——新疆风能研究所和新疆风能公司就开始了对风能利用的研究。中国第一个风电场——新疆达板城风电场的建设者，就是后来金风科技的一群创始人。他们是中国最早一批接触风电的人，也是中国风电从无到有、成为世界风电大国的见证人。从高速成长到耐力长跑，金风科技凭借自身的特质，从成长期逐步向成熟期迈进。

员工里的世界冠军

华夏基石企业文化建设公司的总经理宋杼宸近半年以来，都泡在金风科技，每天早上八点半的早操，让他觉得不像是一个企业，更像是在学校。在这里，每周二、周五下午，在工作时间内有一个小时是专门的运动时间。

2006年开始负责金风科技北京基地建设的李玉琢不能理解，在北京这寸土寸金的地方，董事长居然要建足球厂、篮球厂，而原本就不大的四层行政楼里，专门辟出乒乓球室、羽毛球馆、健身房。在行政楼的东北角，还有攀岩设施。“我真心疼呀，把那么多地方都用在文体设施上。现在正在建设的二期工程，专门有一栋‘文体楼’，里面的体育设施更全，还有游泳馆呢!”

在金风科技更有一名“世界级”的员工：前羽毛球世界冠军陈林。陈林是金风科技的正式员工，他所在的部门是金风科技成立不久的文体部。陈林不仅是世界冠军，还读过MBA，曾经做过管理工作，为什么甘心到一家企业来做“教头”呢?“当然不只是教球，在做企业的文体活动，沟通、管理、策划能力都尤为重要，我们二期建设完，一整栋楼都要交给他管理呢!”金风科技董事长武钢认为，世界冠军是稀有人才，他们不仅有一些循序渐进的方法论，有竞技的能力，过硬的心理素质，更重要的是他们身上有顽强的拼搏精神，这些对员工的精神状态非常有帮助。武钢是文化活动最坚定的倡导者，他自己喜欢篮球，也非常喜欢唱歌，他认为对人的投入不能从成本角度计算，而应该是投资，这样的活动把人的潜能激发出来，其中的价值不可估量。

常年研究企业文化的宋杼宸对金风科技公司在文体方面超常规的投入非常赞赏：“人性有善恶两面，公司创造好条件，有利于把人性本善的部分挖掘出来。”

善待伙伴

金风科技哑铃型的经营模式，减少在产能上的资本投入，能最大程度地利用中国制造业成本优势，但其生产能力也大大受制于关键零部件供应商。

当初，金风科技成立初期，风电零部件供应商很少，金风科技一边自己研发生产，一边还要培养零部件供应商。后期，金风科技选择直驱永磁技术路线的时候，供应商更少得可怜，这就需要金风科技花更大的心力去扶持供应商。“金风科技是最早做风电设备的企业，当时产业链并不完整，培养了上游企业，带领这类企业一起发展，是金风科技成长的必需条件。”李玉琢说道。

“武总一向提倡善待供应商，不仅是因为我们对他们的依赖，武总更是从产业的角度去看问题，只有一个产业成功才可能有企业的成功，没有一个企业是可以独自成功的。”营销系统市场技术部的丛培军认为“善待供应商”并不是一句口号，而是具有长远价值的战略。

在金风科技每年11月、12月，财务都要做一件事：查账，查有没有拖欠供应商的货款。在金风科技有明文规定：不允许克扣供应商的钱。金风科技是不允许供应商拎着礼物走进公司的，而在供应商走出金风科技公司的时候，总能拿着一些新疆的特产离开。

供应商有困难的时候，金风科技也会投一些钱，或是提供一些技术支持，让供应商尽快走上正轨：利用资金优势在短期内帮助关键零部件供应商提高产能，如增加预付款比例、建造叶片厂房出租等等;利用大量采购的机会和供应商建立长期战略伙伴关系，保证供应商对金风科技的供货;加强对电机、电控系统等关键零部件的技术掌握，在提高质量、降低成本的前提下参与零部件生产。有几个故事在供应商之间流传：

金风科技创业时期非常需要优质的零部件商，但有些国际上知名的企业不愿冒风险到新疆去设厂、供货。金风科技为了吸引全球最大的叶片厂商——丹麦的LM公司，自己花钱在新疆给LM建了厂房，把LM请到新疆来。后来，LM优质的叶片对金风科技的发展起到了重要的作用。

有一年重庆地区持续高温，金风科技一个重要的供应商就在重庆。当时是金风科技生产最紧张的时候。金风科技员工开着车把近40吨西瓜从新疆送到重庆，慰问生产线上挥汗如雨的工人，还汇了一笔防暑降温费过去。当时资金并不富裕的金风科技大可不必“多此一举”，供应商执行合同天经地义，但此举让这家供应商以后将金风科技的需求放在所有客户的前面。

从“善待供应商”当中感受到产业环境对自己企业发展的价值，金风科技现在正把这个理念扩大——善待伙伴，伙伴包括下游企业、客户、银行、政府，甚至包括他们的外包供餐公司，以及金风科技的清洁工。

到现场去

武钢在谈到公司时，觉得自己的创业团队并没有先知先觉，所有的成功基因都是实践中来。金风人认为，一个公司运转起来，所有环节的得与失其实都体现在末端，研发、生产、采购、销售、服务，每个环节是否做到位，每个环节存在哪些问题，从末端往回看，问题暴露得非常清楚。一定要到现场去，了解现场的实际情况，了解现场的困难，才可能把产品研发好，把技术不断提高。

研发人员一开始都会有一种思想：现场与我无关，别打搅我们，我们就负责研究技术。但是通过一次一次跑现场，在现场看到漏洞百出的产品，在客户气愤的抱怨中，金风科技研发人员的价值观都变了，他们开始理解什么叫真正的研发：研发就是要解决实际问题，提高客户产品的可利用率，提高产品性价比，而这些是坐在办公室里想不到的。

“我们这些高管都是爬过风机的，风机里面每一根线从哪里进去、从哪里出来我们都太清楚了。说白了，风机的肠子、肚子我们都熟悉。”武钢一直坚持跑现场，他认为金风科技与市场上后来蜂拥而至的风电企业最大的不同就是在现场干出来的，“现在很多企业搞风机制造，但从来没爬过风机，太可笑了。”

金风科技的全部高管，每年至少下两次现场，高管到现场不是看看、说说，而要是拿回来一手的情况。一方面是跟客户聊，听客户的抱怨，另一方面必须要钻到风机里面，看叶片，看机器，看通风，看散热，发现问题后再一起想办法解决问题。

记者观察

学校、军队、企业

连续十年100%的成长未必就是好事，“高速发展中很多问题就被掩盖了。虽然我们是世界排名第五的供应商，但从整体实力上讲，我们与全球领先的企业还有很大的差距。”金风科技电控中心副主任宇文博说。

2006年，金风科技从新疆到北京开始发展之后，无论是高管还是普通员工团队的人才来源都更加广泛，有外企的，有国企的，有私企的，还有大量的外籍员工加盟。这是一个痛苦的激荡过程。“我到这个公司一年多后都觉得不适应，他们的做事方法把我搞糊涂了，甚至曾经萌生去意。”曾在华为工作过的李玉琢非常推崇华为文化，一开始对这家从新疆走出来的企业并不很适应。

武钢清楚自己企业的自身弱点，金风科技需要这些空降的高管能够给企业带来变化，带来规范的管理。他不愿企业变成一个“大染缸”，无论谁进来都被染成金风科技固有的色调。相反，希望金风科技是一个“大熔炉”，把各种背景的优秀人才融为一个整体。找到别人的优点，大家要互相欣赏，融合不同于简单地适应。

华夏基石企业文化建设公司的总经理宋杼宸曾经给联想、华为等很多企业做过企业文化的咨询，这一次他的工作对象是金风科技。在帮助梳理金风科技企业文化的过程中，宋杼宸感触颇深，金风科技在2007年上市之前，所有的高管都没有秘书，干部没有问责制，所有会上的发言没有记录、留档，很多东西都没有保留下来。“金风科技所有的制度都是不健全的，原因就是成长太快了，发展的速度远远超过制度建设的速度。”在金风科技半年多的时间里，他最深的感受是，也许在快速成长的过程中，虽然这家企业还有不规范的地方，制度上也有急需修补的漏洞，但他认为很多办企业的理念都值得传承下来。金风科技并不是一家急功近利的企业，而是一家结合学校、军队、企业三种特质为一身的公司。

首先是倡导校园文化。学校人际关系简单，研究氛围浓，在全球很多以研发为企业核心竞争力的企业都非常重视“校园文化”，微软、谷歌等公司环境更像是一所大学。金风科技大量招聘刚刚毕业的大学生，希望他们进入到金风科技如学校般的公司环境，没有断裂感，可以无缝过渡到工作环境中，并把在学校时的学习、研究的风气延续下来。

其次是采用军事化管理。军队令行禁止，管理严格，突出的是执行力。金风科技所处行业是高科技制造业，无论是项目研发还是生产制造环节，都必须要有非常强的执行力。所有研发项目都不是孤立的，一个小研发项目无法完成，都会影响整个风机组装进程。“总工令”是金风科技内部常用的一种形式，总工程师会对重要的研发项目下发“总工令”，在这张纸上非常清楚地写着研发任务、研发团队成员、研发具体要求以及必须完成任务的时间。客户的订单一样需要半军事化的严格管理来保证按时完成，一个订单的完成就像是军队上执行某项军事任务一样，必须严格执行计划中的每一步，每一步都要达成一定的效果。

最后才是做企业。企业就要追求赢利，同进也要追求社会责任。金风科技创业时期两位元老王文启和于午铭留下两个重要的办企业理念：一个是“敢为天下先”，一个是“按市场规律办事”。这两条成为金风人一直遵循的企业原则。

“金风科技希望在学校、军队、企业三者之间找到一个平衡点，而不是作为企业单一以逐利为目的。” 宋杼宸说。