中小企业如何解决在困境中得到永生

对于中小企业而言，特别是成长中的企业，危机种种不断的伴随其间。公司治理结构的缺失，管理制度的非约束，经营理念的偏颇，非理性的欲望等都会给企业带来重大危机。轻则企业信誉扫地，重则破产清算。

问题是，一旦危机发生，作为老板应该怎么办?当然是解决危机，修正航向。那应该怎么解决，怎么修正?

航向的修正存在于危机的解决过程之中，而任何危机的解决都需要以下四个阶段，危机事实、危机审视、危机决策、危机解决。最为关键的是危机审视。为什么这么说?危机是由人和事件组成的，如果说危机事实是关于事件的一个清醒地认识和呈现，那么危机审视，并不是单纯的寻找事件本身客观的原因，更重要的是关于危机人的审视——责任人和解决人。因此，这个过程不完成到一个程度(需要不断提升)，那么决策和解决只能会使危机走向更大的危机。

从这个角度上说，任何危机人(责任人和解决人)都应谨记以下这些观念：

1、危机的发生，必然会导致危机承受人的损失和反对，也会引起旁观者的议论和反感，纵然危机得到了一定程度的解决，也会存在这些事实，但这并不意味着会失去整个世界，直面的应对危机，会得到更多人的尊敬和信任。

2、危机的发生是不幸的事情，其主要原因是系统和观念出了问题。特别是责任人的观念问题。

3、要在危机中收获智慧。

4、冷静(坦诚、乐观)和忍耐(谦虚、承担)是危机解决的不二法门。

5、危机原因的解决，并不意味着危机得以解决，那只是引起危机的动因得到解决;动因后面更深一层的解决，才可以说危机得以解决，这需要从现在开始的一定时间。

6、危机解决的两个关键的因素是危机人和时间。时间意味着时机和时期。危机人意味着信任与责任。

古人曾说“善战者不败，善败者不乱”，事实上，只有运用如此，才能为解决危机提供准确的契机。

弄清楚危机事件本身的结论以及来龙去脉。而且应当让危机人(责任人和解决人)都清楚，当然，这是一个比较痛苦的经历。但不做好这一步，就不可能走的更远。

虽然，审视是关键，但是关于系统的审视是比较容易的，对公司来说，就是决策机制的问题，或者说是否真正的拥有公司治理结构和制度。对于观念的审视，更多是关于危机人的反省，这个反省虽然有外界的压力和建议，更多的是关乎个人的行为，这恰恰是最关键的。

当将危机的事实摆出来以后。首先就要问：为什么会是这样?这些现象是危机产生的根源吗?

究其根本应该是企业老板或高层管理者出了问题!这些问题就是下面的一些病症，这些病都可以死人的。让我们来看看诊断报告：

1、得了“管理虚荣心病”。其特征为：实际行动计划不可为而坚持为之，一意孤行。(撞南墙而死)

2、得了“战略妄想病”。其特征是沉于想象做事，善于画饼，虎头蛇尾。(掉悬崖而死)

3、得了“项羽病”。其特征是：刚愎自用，自以为是，听不进任何建议。认为自己鉴赏力很高，实际上看不清问题的实质，也看不准人。(死了也不明白怎么死的)

4、得了“夜郎自大病”。其特征自我感觉良好，自信连连，自我膨胀，自我定位不准，管不好自己的公司，却觉得很高明(在家里熬死)。

5、得了“事业幻想病”。其特征是全面开花，东拆西补，寄希望一夜成名。所有的项目均是这样，拖累了核心业务。(大洋中淹死)

6、得了“营销过度病”。其特征是到处宣讲概念，承诺过度、大话太多、只求表面，不知其里。只考虑鼓吹形象，根本没有考虑根基，就开始运作。(高楼上摔死)

7、得了“自我封闭病”。其特征是自以为帷幄之中，决策千里，谁都不信任，谁都不告诉，自己居中，左右逢源，认为自己最聪明。实际上，大家都明白，只是你不明白而已。(孤独而死)

8、得了“行动虚脱病”。其特征是要么不身体力行，要么忙于无关之事，遇事总找理由，推卸责任。把自己看成战略家，而不是行动者，和公司的成长现状相差甚远。(流放而死)

9、得了“目标虚幻病”。其特征是目标模糊，该做不做，不该做的在做。(四处碰壁而死)