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“联想当年如果不收购IBM的个人电脑业务，一样会增长，但绝不会增长得这么快。联想的**化道路表明，中国企业不仅能成功进行**并购，并且可以成为**行业中的**者。”联想集团董事局主席柳传志近日在总结联想**化道路时说。
**并购为企业发展带来化学反应
今年是中国加入世界贸易组织10周年，这10年也是联想大力实施**化战略，从一家本土PC企业成为**排名前三的**化企业的过程。柳传志近日就联想**化接受媒体专访，对中国企业如何成功**化提出了诸多看法和感想。
回顾6年多前并购IBM个人电脑业务，柳传志认为这一决定对于联想成为**前三名电脑厂商意义重大。“并购IBM的电脑业务时，联想的营业额是30亿美元，现在是216亿美元，**并购可以为企业发展带来化学反应。当然，如果不收购也会发展，但绝不会发展得这么快。”
2004年12月，联想宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，为一项长达13个月的谈判画上了句号，但也为一次中国企业大步**化翻开了新的篇章。在随后相当一段时间里，联想的**化不仅为国内各行业关注，也受到**同行关注。
最新的数据显示，联想目前已连续七个季度成为**前五大电脑厂商中增长最快的。据**知名调研公司IDC的数据，在今年二季度，联想的**市场份额超过了宏碁，与排第二位的戴尔差距已非常小。业内分析，今年底联想跃居**第二已无悬念。
想买的三样东西都买到了
“联想并购IBM个人电脑业务是成功的，我们并购前特别想买三样东西，我认为全买到手了。”柳传志说。
柳传志表示，联想最想买的是ThinkPad这个牌子。“当年我们在做电脑时，应该说笔记本ThinkPad是一个可望而不可即的牌子，IBM用大量的研发经费做了一款精品，花了10多亿美元，再经过若干年的宣传打造出来。中国人当时买了这个业务后，是不是等于买了这个牌子?那不一定。”他表示，世界 500强企业以前很多是用别的品牌，但现在大多都在用ThinkPad了，而且评价很好。
第二是希望买技术。这个技术有点像中国的国画。“过去中国人闭关自守时与国外没有交流，都是画的大写意，不写生。觉得很好，能抒发画家心中的感情，但像不像很难说。但到了上世纪20世纪，国外的透视理论被吸收进来。联想并购IBM的电脑业务后，把设计开发ThinkPad的主力团队吸收了进来，取得了很好的效果。”
第三是**化的资源。柳传志表示，如果联想出去自己建立**化队伍、销售渠道，不可能用六年时间把营业额提高到200多亿美元。“人家原来就有这个资源基础，但这个基础你要通过克服很多的风险才能拿到。”
柳传志认为，**并购中的风险包括三个方面：市场风险。买了别人的品牌后消费者认不认你;第二是人才。买了以后，人才会不会留得住。第三是文化磨合的风险。“现在看来，我们都成功地闯过关了。”
中国走出去不能依靠单打*斗
实际上，在中国加入世贸组织的10年间，有越来越多的中国企业开始迈出**化步伐，不过，其中很多企业或折戟沉沙或浅尝辄止，真正依靠市场竞争在**市场中树立起品牌和影响力的中国企业仍屈指可数。
“企业**化并购失败不表明中国企业不能进行**并购，而是要深入研究为何会失败。中国企业走出去的第一步非常困难，但只要有走通了的，就会有更多的人走通。”
实际上，联想的**化同样并非一帆风顺。并购IBM个人电脑业务后，联想的CEO一职一度由外籍高管担任。在2009年，联想曾出现季度亏损2.64亿美元的严峻局面。为扭转不利，作为联想集团创始人的柳传志当年2月重新复出担任集团董事局主席，杨元庆则取代阿梅里奥担任集团CEO，这一架构为联想随后的大幅发展奠定了基础。
“这么多年我们认识到，中国企业有自己的长处，但也有自己的短处。完全依靠中国企业自己的力量发展成有**影响力的企业比较难。要善于进行**间的合作，善于借助资本的力量把有实力的伙伴联合在一起，使企业获得更广大的发展舞台。”柳传志说。
