陈天桥再造盛大 私有化计划背后

起始于2009年年底的盛大集团化是陈天桥*重要的工作。这本身也是由陈天桥发起的一次盛大内部变革。原因是盛大这些年来的投资越来越多，盛大整体都在面临一个二次转型。

从游戏到内容，再到建立一个全面的互动娱乐产业链，这是陈天桥心里当时对盛大版图的梳理，盛大的业务正在按照这个构想推进，逐步进入了视频、音乐、文学、影视等领域。

但是在业务转型的同时，怎样在管理上有新的体系来支持就成了陈天桥的一个难题。陈天桥于是计划集团化，即盛大的后勤总的支持工作上归到集团，各个公司按业务发展。

陈天桥的目的，是把盛大改造成一个“小集团、大企业”的架构。让各个子公司都能够充分发挥自己的潜能，向前冲。陈天桥的设想是，集团的职能就为每个分公司服务，**他们的活力。集团则通过董事会在各个子公司之间形成一个沟通的桥梁。当时陈天桥给下面子公司的权限非常大——“法无禁止皆可行”。

盛大内部的这个调整在迅速推进。2010年年初就基本完成了架构的梳理。当时成立了六大系统，包括人力资源、财务、企业文化、信息化、战略整合和风控。其中战略整合系统由陈天桥自己亲自负责。这六大系统可以从各个方面反映集团整体情况。

陈天桥还对子公司做股份制改造，试图*大限度地激发每个子公司的负责人——整个盛大集团化的过程，可以说是一次放权的过程。

事实上，盛大的这一设想十分完善。只不过盛大的业务线铺得较长较广，各个业务线分散了精力，企业文化、产品业务和商业模式怎样能够整合成为一个挑战。

而除了盛大文学做得有声有色外，酷6已经基本被排除在视频网站的**，专做版权生意的盛世骄阳也没能按照既定目标发展为一个“云中剧场”。效益日益下滑的华友无线被上收到集团进行“再孵化”。

2009年，湖南广电与盛大合资成立过“盛世影业”。同年，盛大投资LBS成立了“盛大天地”——取意于“云游天地”，主推切客概念。此后又成立了做支付的“盛付通”公司。但这些子业务线的投入尚处在培养过程中，都未能在短期内给盛大带来回报。

而一个不可回避的问题是，无论这些子业务线未来如何上市，都与上市公司盛大网络在财务上牵连。在一定程度上，会令这些业务处于被动地位。

这些公司要么拆分后才能*立上市，或者就只有一个选择，让盛大集团私有化，然后再让各个子公司“各奔前程”。