房企也可以“慢”出境界

　从2011年开始，“地产江湖，唯快**”这种情况正在开始变化，数据的背后，分析师和观察者们更加重视其中的灵魂——这也是在**十年，抑或是疯狂十年之后，在政策的引导下，地产从青春期加速进入成熟期。

刚刚出炉的合生创展应该是很好的例子。2011年全年，合生创展集团的销售合约为119.7亿港元，销售额同比降低仅仅为6% 。值得注意的是，虽然规模略降，但其毛利率则不降反增，由2010年的39.6%上升至45.9%。

这恰恰是“慢”合生*耐人寻味的地方。合生创展一贯的风格就是稳健中求发展，减低风险，保持良好的财务能力，通过产品、服务，比较充分地**和实现土地价值。而更一重的是，在瞄准长远未来，主动加强包括商用地产在内的整体业务转型之际，恰逢宏观调控，难度加倍。而经过两年的努力，合生**已经成功度过了转型困难期，蛟龙入海。

2011年楼市调控下，高周转是一个多方肯定的商业策略，承继衣钵者包括万科、恒大、龙湖、SOHO中国等这些“快公司”。在一定程度上，高周转策略很好地解决了一个问题——在快速变换的政策短周期中，用短平快来克服政策不确定性。

但是，飞奔的地产快车同样也遇到了快的问题。一方面，因为不得不快，**问题屡屡出现;另一方面，有些企业背负*大的**成本，经不起闪失。

如王石所说，让灵魂追上脚步。快的背后，不全是光鲜，而一些貌似的“慢”公司也值得人们仔细观察，比如南派地产代表合生创展，或者规模更小一些的万通地产。南拳北腿，风格虽异，规模差异也大，但都显示出稳健中创新进取的特点，不仅有安全的当下，更有雄劲的后力。

合生创展2005年即已入住百亿元俱乐部，江湖上都是哥的传说，但从规模上似乎陷入徘徊之境。毫无疑问，媒体需要戏剧性的故事，有跌落，有**，*好还有结局。但是对于不耐烦的读者而言，再好的转型故事也会有有人中途指责剧本作者的拙劣。2010年合生创展在住宅上的转型即已开始，开始发力**物业。同时，在商业地产上的布局更是早已开始。按照一般规律，**物业将提升公司财报中的毛利润率，但是会减少公司规模上的扩张。商业地产对资金的占用时间会更长，但是一旦形成一定规模，会成为公司财报中的稳定器，为公司的其他业务支出输出稳定现金流。

合生追求的是相对同行较高的毛利润率，在资金的安全边际内维持一定的开发规模，与此同时，补贴式地发展商业地产。当然，它需要牺牲的就是随之而来的江湖名次下降、资本市场上的再**能力。这两大布局属于主动降速，本身就如同蜕皮，阵痛自然难免，加上调控陡起，其持续时间之长、政策工具之超乎想象，更加剧了转型难度。但是，对于隐于幕后的主导者朱孟依而言，合生创展在规模与**数字上的短期波动，以及当前的舆情待遇，应在意料之中。龙湖地产执行董事秦力洪曾言，增加商业地产、发展持有型物业，在波动*大的短期市场中，如同发展教育业，“再苦再累不能穷了教育”，其**目的就是为数年之后的良好资产负债表做准备。

在这一过程中，创业十余年来，合生创展始终保持着财务的安全度，对于这家经历了至少两轮调控周期的地产民企而言，安全应是比**数字更为关键的考验。数据显示，合生的净资产负债率*高仅为79%，*低达到了32%，安全意识可见一斑。冯仑曾在其畅销书《理想丰满》中谈及住宅市场的一个**率：其销售额是净资产的2-3倍，同时现金流保持为正。在人们习惯用销售额来为房企排名座次的情况下，冯仑提供了一个观察合生创展这类“慢公司”的新路径。

有失去才有所得。对绿城的宋卫平而言，重视品质忽视销售，造成了破产谣言的袭击，但是却为绿城打开了一个代建市场;对于合生创展而言，慢速度发展，换来的是“迷你经济周期”下的财务安全，这是其转型所必需的外部条件。正如合生不久前离任的行政总裁薛虎所说：“高速增长我们已经经历过，**是一个诱人的目标了，企业应该寻求更高的存在价值。”