带兵和管理

销售人员是企业的士兵，对于基层干部来说，要先学会“带兵”，然后才能“管兵”。这经常被我们的企业忽视。曾经有一家做软件的企业，他们在全国有多名销售人员，但是以上的销售人员，总是不能完成销售任务，公司先后换了几茬人了，但状况仍然没有改变。公司的**认为，原因是管理没有到位，应当进一步的加强监督、考核，增强目标意识以及执行力，并严令管理干部执行。**秘诀请进入>>

事实上，这家公司无论在管理系统、管理手段以及处罚制度上，已经是相当的严厉了，比如，那些没有按时上交计划的销售人员都会受到严惩等等。但这些方式并没有改变销售人员的窘境，仍然有众多的销售人员不能完成任务，在这种情况下，很多销售人员选择了离开，这就更加剧了销售的滑坡。经过军校的分析发现，这家企业的“病灶”不是管理系统问题，也不是销售士兵的问题，而是那些管理干部，特别是基层管理干部“带兵”手段的问题。

我们在以前的文章曾经说过，一个士兵是否能够完成任务与三件事情有关，**是“会不会”，第二是“能不能”，第三是“想不想”。多数不能完成任务的士兵，都是在前两项上出问题，也就是“会不会，能不能”的问题，对于这种情况，不能简单地依靠处罚、激励等粗略的手段进行处理，而是要教会销售人员如何完成任务的手段与技能，也就是“带兵”的技巧。这一点对于所有销售基层管理干部是非常欠缺的，他们往往是自己能干好，并不能指导别人也干好，这一方面是缺乏“带兵”认识，更重要的是缺乏“带兵”手段。很多的管理课程，都在教育销售管理人员如何监督、如何制定制度、如何考核，但是恰恰没有教他们如何“带兵”。如果想做到“能带兵”，基层管理干部*先要知道一个合格的销售人员到底需要懂得什么知识、掌握什么技能、拥有什么素质，除此之外，还要掌握教会、纠正那些做得不好的销售人员办法。这是一个非常复杂的过程，比简单的制度管理复杂很多。

如何提高销售人员的主动性？很多公司非常迷信制度和考核激励措施，他们认为只要制度健全、激励到位，销售人员就能够完成预期的目标，但是这样的梦想却被一次次的打破，甚至很多人对公司的激励感到厌烦与麻木。事实上，考核激励政策，只有在销售人员认为可以完成任务的情况下，才能起到更好的作用。以前市场好做的时候，公司给一些压力，采取一些措施，只要大家积极努力，仍然可以取得不错的销售业绩，所以激励是有效的。但是随着市场成熟、竞争加剧，简单激励所带来的短暂热情、努力，甚至是蛮干，已经明显不能达到激励目的时，严酷的考核措施可能事与愿违。这时他们更需要的是专业、系统的销售指导与帮助，需要的是方法，而不是皮鞭。市场好的时候可以给压力，不好的时候更需要方法，成长的时候需要压力，成熟的时候更需要方法

一个合格的班长要想管好自己的手下，就必须坚持“带兵管理”，而不是“管理带兵”，即在基层干部的工作中是带兵，才是管理，只有带好兵，才能管好兵。而带兵的*有效手段就是训练，只有通过训练才能**解决“会不会、能不能”的问题，在此基础上，才能解决“想不想”的问题，而这可以依靠激励来解决。模压式训练系统就是这一思想的代表，它既是一个训练系统，也是一个管理人员必须掌握的工作手段。

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