IT人物 新浪CEO曹国伟

很难将眼前的曹国伟与这样的描述联系起来：很瘦，留着一头长发。事实上，曹国伟在美国学习工作的日子里就是那个样子，仔细观察你会发现，可能受美国文化的影响，即使西装革履，曹国伟也会显得比较随意，更多的时候他并不喜欢身穿拘谨的“正装”。

复旦大学新闻系毕业后，曹国伟先后取得美国奥克拉荷马大学新闻学硕士及德州奥斯町大学财务专业硕士。让曹国伟感到庆幸的是，毕业后他没有像许多财务人员那样去华尔街，而是选择了硅谷，而接下来的几年正是硅谷“*疯狂的年代”。

1999年9月新浪上市前夕，急需通晓美国资本市场的财务人员加盟，虽然那时的曹国伟还很少登陆sina.com网站，对国内互联网的发展也不了解，但新浪媒体的概念还是深深吸引了曹国伟，在很短的几天时间里，曹国伟就决定加入新浪。

2001年，新浪进行业务调整，曹国伟回到北京担任cfo。除了负责财务管理和投资管理外，还负责公司包括人事、行政、法务在内的整个后台管理系统，开始从上市公司内控角度影响、疏理新浪的业务。

“任何一个合作项目都是为了**，明显看不到利益就不能做，财务上不能通过的就一定不能过，再怎么说也不能通过。”曹国伟从财务角度毁掉的合约非常多，即使有些合约可能已经经过ceo认可。　

名正言顺　

2004年6月之后，新浪销售人员的日子变得“困难”起来。在此之前，由于新浪在内容上的强势，新浪广告销售人员是同行业中“*容易”的工作，只要在单位接听电话，接待一下客户就可以完成工作量。甚至在销售目标下达时，手中积攒的订单已经可以让任务提前完成了。

现在，习惯于坐等广告的销售人员，必须认真面对层层分解下达的动辄数**元的销售指标，每天加班到八、九点钟对于他们来说是很正常的事情。而这些改变*初都缘于曹国伟开始担任联席coo。

曹国伟称当时接任的coo职位是“烫手山芋”。由于新浪无线方面的人事动荡，而该业务占据当时新浪总营收的70%以上，时任ceo的汪延将全力负责无线业务；另一位coo林欣禾负责搜索与游戏方面的业务；曹国伟由cfo职位兼任联席coo，负责陷入困境的新浪网站运营和广告销售。

曹国伟说：“那是新浪*不能失败的业务，也是面临困难*多的业务。”当时新浪的广告收入虽然还在增长，但市场份额却在不断下滑，这意味着，竞争对手的增长远远超过新浪。

2004年**季度，新浪广告收入为1310万美元，第二季度广告营收增长到1550万美元；而同一时期搜狐**季度的广告收入为1100万美元，但同比增**达146%，而第二季度为1340万美元，同比增长97%，与新浪仅有190万美元的差距。

新闻科班出身并做过几年电视记者的曹国伟相信，与新浪在内容上的强势相比，销售人员的努力是远远不够的，提高广告销售团队的战斗力非常重要。由于曹国伟强调用冷冰冰的数字说话，原销售团队的许多人员不能适应纷纷离职，而曹国伟用了6～12个月的时间，重新组建销售团队，建立涉及广告销售的所有系统。

“新浪的广告投放系统、管理系统、报价系统可能是同行业中*复杂的”。曹国伟介绍说，互联网的广告方式，相较其它广告投放形式要复杂很多，而中国互联网广告的模式更加多样，更加复杂，不像雅虎、google那样可以相对标准化。

2005年，新浪广告在已经**的情况下，增长率三年来*次超过主要对手搜狐，**优势进一步拉大。同时，新浪无线业务随同产业大势滑落，其它新尝试业务大都昙花一现，曹国伟主管的广告销售一枝*秀，汪延称之为 “力挽狂澜”。

这样，曹国伟在新浪公司的地位不断加强。2005年9月，汪延**兼任总裁，由曹国伟担任公司总裁。“从coo到总裁，其实没有什么改变，只是为了谈业务时更方便”。曹国伟称，由于一直兼任cfo，许多客户还是把他当成cfo，在谈合作、谈广告合同时不是那么名正言顺。

实际上，早在2004年担任coo之后，包括负责内容运营部门的**副总裁陈彤、时任副总裁兼销售总监杜红和时任副总裁兼市场总监沈建明等一大批新浪高层都已经向曹国伟汇报。“在新浪，只有汪延管不到的地方，没有charles管不到的地方。”一位新浪高层戏称。

2006年5月，曹国伟升任新浪ceo，虽然业界对新浪换帅“热情不减”，但由于此前核心业务都归曹国伟负责，曹国伟的工作性质以及工作方式方法，并没有因为职位改变而发生太大变化。

新浪2007年**季度营收为5130万美元，来自网络广告的营收为3180万美元，同比增长43%。曹国伟认为，网络广告增长的*主要原因就是在2004年打好了基础。“没有在当时建立起这支战斗力强的销售团队，即使是世界杯来了也没有用，而建立起这样的系统、搭建起这样的架构是需要时间的”。

2006年，新浪在网络广告业务上的收入超过10亿元人民币。2007年，一个增长50%以上、销售收入越过15亿元人民币的计划已经层层分解到销售人员身上。新浪很多人都不喜欢曹国伟的“高压”和“数字说话”，但又不得不承认，曹国伟的领导下，新浪的业绩正在强劲增长。

由于曹国伟目前兼任新浪总裁，也是管理层中唯一进入董事会的成员，目前新浪也没有设立coo的人选，曹国伟在新浪公司内部更是举足轻重：“唯一的变化就是压力更大了，以前与汪延是一个团队，他承担的责任、压力更大，我做一些分担，现在，所有的责任与压力都在自己身上”。　

“毒丸计划”中的曹国伟

“经过、看过与实际做过的感觉是完全不一样的”。曹国伟在美国硅谷见识了很多“疯狂”的事情。但在新浪，他作为主要参与者，经历了许多富有戏剧性的“故事”，其中*经典的案例莫过于“毒丸计划”。

“那是非常错综复杂的一个星期，很多事情都很有戏剧性。” 曹国伟说，同外界所描述的盛大突袭新浪的故事不同，对数字极为敏感的曹国伟事先已经猜到事情的发生。“因为我们的交易量从来没有那么大过。我们一共才5000多万股，交易量达到4400多万股，真正换手2000多万。当时我就觉得陈天桥同志可能在行动了。”2005年2月8日，就在盛大大举买入新浪股票的当天，曹国伟正飞赴澳大利亚开始自己的春节假期。

在到达悉尼的第三天，曹国伟接到陈天桥的电话被正式告知盛大收购新浪股票一事。“那时候没有吃惊，**反应就是必须采取对公司有益的行动。”盛大于2月18日向美国证监会提交收购备案的时候，新浪手中已经准备好了“毒丸计划”。

很多人都觉得新浪三天之后才向美国证监会提交“毒丸计划”，行动过于缓慢，甚至由此推断新浪内部有激烈的斗争。“实际上2月19日和20日是周末没有交易，2月21日是美国总统日，同样没有交易。直到2月22日才是盛大提交备案之后的**个交易日，我们总不可能在盛大提交备案之前就提交毒丸计划。” 曹国伟解释说。

在曹看来毒丸只是阻止盛大继续购买新浪股票，是董事会和管理者在当时位置上必须要做的事情，并不是表示什么倾向性。“人家已经冲到你家的院子里。我们是可以谈判，但问题是站在院子里谈还是在屋子里。如果他再进一步拿到30%的股份，我们就没有对等谈判的权利，毒丸就是争取对等的权利。”

2月19日，曹国伟回到北京开始准备与盛大的谈判。“盛大的收购意味着新浪有一个做交易的机会，作为董事会和管理层，必须认真考虑这个机会做出选择。”此后的一周内，曹国伟每天都会出现在中国大饭店、国际俱乐部和东方君悦酒店等北京*豪华的酒店，会见来自世界各地的投资者和律师团。

在习惯以财务角度看问题的曹国伟看来，盛大当初在短期内大举购买新浪股票并无太多复杂的逻辑。“很简单的道理，新浪当时的股票价值被严重低估了。盛大当时收购新浪股票是非常安全的，即使不能与新浪有战略方面的合作，盛大在财务上亦是稳*不赔。”

此后的三个月，曹国伟主要的事情几乎都是在与盛大谈判。“双方实际上在对等基础上做了一个很理性的较长时间谈判。*核心的问题是如果要合并公司，双方的相对价值该如何体现。当时盛大股价正处在高峰位置，而新浪股价则在低谷。在技术上和操作上有很多难度 ，我们经过很认真的谈判，但*后还是很难操作。”

盛大对新浪的股票收购让曹国伟经历了一次“值得回味”的经历。“这是在美国资本市场上**次一个亚洲公司对另一个亚洲公司进行‘没有想到的’收购。无论对法律界还是投资银行界来说都是里程碑式的事情。”