东方航空与上海航空即将合并重组

东方航空与上海航空即将合并重组，这是*近产业新闻中的一件大事。

历史上企业间的成功合并，大多是“强强联合”或“以强并弱”，鲜有“弱弱联合”或“以弱并强”的例子。纵观**航空业界，也没有一个“弱弱合并”的成功案例。支持东上合并者的主要理由是上海需要一个本地的大航空公司、东上合并能够减少成本云云。这种观点强调的是两家公司都有重组的需求和压力，但是，这种需求和压力的存在并不等同于重组能够成功。根据目前世界航空公司并购重组的经验，成功的重组需具备两个关键要素：其一，并购中的主导方应具有较强的竞争力，这种竞争力既包括财务上较强的抗风险与**能力，也包括网络覆盖率与市场占有率；其二，东方航空要考虑重组后的文化融合与资源整合效率。虽然东航、上航坐拥**增长潜力*大的上海市场，具有难得的资源与区位优势，但数年来的财务数据显示，两家公司的经营水平很不乐观。东航和上航这对难兄难弟都以亏损结束了2008财年，其中东航*亏140.46亿元，上航也亏损12.49亿元。为“挽救”这两个陷于困境的企业，国家还向东航注资70亿元，而上航也从地方获得了10亿元的注资。从财务上的抗风险与**能力来看，东航这个并购主导方显然算不上具有较强的竞争力。回望过去，东航自1990年以来多次整合其他公司，迄今为止没有一个成功的案例，去年3月，发生在云南分公司的“返航门”事件备受**谴责。东航的整合能力和管理水平由此可见一斑。虽然更换管理层后，东航发生了一些可喜的变化，但东航能否顺利整合上与□陆新之东方航空与上海航空即将合并重组，这是*近产业新闻中的一件大事。历史上企业间的成功合并，大多是“强强联合”或“以强并弱”，鲜有“弱弱联合”或“以弱并强”的例子。纵观**航空业界，也没有一个“弱弱合并”的成功案例。支持东上合并者的主要理由是上海需要一个本地的大航空公司、东上合并能够减少成本云云。这种观点强调的是两家公司都有重组的需求和压力，但是，这种需求和压力的存在并不等同于重组能够成功。根据目前世界航空公司并购重组的经验，成功的重组需具备两个关键要素：其一，并购中的主导方应具有较强的竞争力，这种竞争力既包括财务上较强的抗风险与**能力，也包括网络覆盖率与市场占有率；其二，上海航空(5.92,□陆新之东方航空与上海航空即将合并重组，这是*近产业新闻中的一件大事。历史上企业间的成功合并，大多是“强强联合”或“以强并弱”，鲜有“弱弱联合”或“以弱并强”的例子。纵观**航空业界，也没有一个“弱弱合并”的成功案例。支持东上合并者的主要理由是上海需要一个本地的大航空公司、东上合并能够减少成本云云。这种观点强调的是两家公司都有重组的需求和压力，但是，这种需求和压力的存在并不等同于重组能够成功。根据目前世界航空公司并购重组的经验，成功的重组需具备两个关键要素：其一，并购中的主导方应具有较强的竞争力，这种竞争力既包括财务上较强的抗风险与**能力，也包括网络覆盖率与市场占有率；其二，即将合并重组，这是*近产业新闻中的一件大事。

历史上企业间的成功合并，大多是“强强联合”或“以强并弱”，鲜有“弱弱联合”或“以弱并强”的例子。纵观**航空业界，也没有一个“弱弱合并”的成功案例。支持东上合并者的主要理由是上海需要一个本地的大航空公司、东上合并能够减少成本云云。这种观点强调的是两家公司都有重组的需求和压力，但是，这种需求和压力的存在并不等同于重组能够成功。

要考虑重组后的文化融合与资源整合效率。虽然东航、上航坐拥**增长潜力*大的上海市场，具有难得的资源与区位优势，但数年来的财务数据显示，两家公司的经营水平很不乐观。东航和上航这对难兄难弟都以亏损结束了2008财年，其中东航*亏140.46亿元，上航也亏损12.49亿元。为“挽救”这两个陷于困境的企业，国家还向东航注资70亿元，而上航也从地方获得了10亿元的注资。从财务上的抗风险与**能力来看，东航这个并购主导方显然算不上具有较强的竞争力。回望过去，东航自1990年以来多次整合其他公司，迄今为止没有一个成功的案例，去年3月，发生在云南分公司的“返航门”事件备受**谴责。东航的整合能力和管理水平由此可见一斑。虽然更换管理层后，东航发生了一些可喜的变化，但东航能否顺利整合上
根据目前世界航空公司并购重组的经验，成功的重组需具备两个关键要素：其一，并购中的主导方应具有较强的竞争力，这种竞争力既包括财务上较强的抗风险与**能力，也包括网络覆盖率与市场占有率；其二，要考虑重组后的文化融合与资源整合效率。

虽然东航、上航坐拥**增长潜力*大的上海市场，具有难得的资源与区位优势，但数年来的财务数据显示，两家公司的经营水平很不乐观。东航和上航这对难兄难弟都以亏损结束了2008财年，其中东航*亏140.46亿元，上航也亏损12.49亿元。为“挽救”这两个陷于困境的企业，国家还向东航注资70亿元，而上航也从地方获得了10亿元的注资。从财务上的抗风险与**能力来看，东航这个并购主导方显然算不上具有较强的竞争力。

回望过去，东航自1990年以来多次整合其他公司，迄今为止没有一个成功的案例，去年3月，发生在云南分公司的“返航门”事件备受**谴责。东航的整合能力和管理水平由此可见一斑。虽然更换管理层后，东航发生了一些可喜的变化，但东航能否顺利整合上航还是要打个问号。对于合并上航之后的出路，东航似乎也难以提供一个令人信服的效益测算。所以，两者的合并至少在目前是缺乏说服力的。

陆新之东方航空与上海航空即将合并重组，这是*近产业新闻中的一件大事。历史上企业间的成功合并，大多是“强强联合”或“以强并弱”，鲜有“弱弱联合”或“以弱并强”的例子。纵观**航空业界，也没有一个“弱弱合并”的成功案例。支持东上合并者的主要理由是上海需要一个本地的大航空公司、东上合并能够减少成本云云。这种观点强调的是两家公司都有重组的需求和压力，但是，这种需求和压力的存在并不等同于重组能够成功。根据目前世界航空公司并购重组的经验，成功的重组需具备两个关键要素：其一，并购中的主导方应具有较强的竞争力，这种竞争力既包括财务上较强的抗风险与**能力，也包括网络覆盖率与市场占有率；其二，媒体报道称，东上合并重组方案的*终决策权并不在公司层面。笔者要说的是，我们为“拉郎配”式的并购重组已经付出过很多成本，不能重蹈覆辙。如果说还需要来一次由政府主导的航空公司重组的话，那么，相关部门需要充分考虑到国家航空运输发展战略目标，真正从国际竞争的角度完成一次提升我国航空公司国际竞争力的重组。