柳传志为何能赢得尊敬

向柳传志致敬缘于他的坦诚，在it界、在中国企业家圈子里、在中国公司，柳传志赢得尊敬是有目共睹的。我有缘在一些场合聆听it教父的忠告，甚为幸运。没有做过企业，没人能理解什么艰难、什么是敬畏、什么是责任。或许，即便理解也只能是旁观者的轻松而已。在我看来，经历过生死的人和公司才更有资格正视失败、成功。

一晃五年即到，2004年联想收购ibm pc，品牌使用能否延续一直是我处心忧虑的问题。现在看来，ibm自身转型已经在成功的路上，即使到期，我想ibm也不太可能吃回头草了，因为金融危机让ibm、联想都变得成熟起来。在公司化路上，没有一个企业能特立*行于危机之外，联想09年的亏损相必我们都应该有所预料。在自评海外并购得失时，柳传志不回避尖锐的问题，且能客观看待联想的**化，这让我看到其智慧所在。

柳传志分析的三样东西：品牌、技术、**化经验，我认为基本达到了预期效果，虽然其间坎坷风雨犹在。thinkpad这个品牌是ibm花了十几亿美元培养了十几年形成的。柳传志和联想的借品牌下蛋战略，至少在目前来看是值得的。至于柳说“买回了技术，thinkpad和联想的技术，就像中国跟西方没有沟通以前，也许某些地方一点就破。买回技术后，对我们还是很有帮助的。”我虽然不敢**认同，在产品同质化的今天，联想前期过早推出的ideapad市场并不乐观，这里面不是技术的问题，而是多品牌运作时，联想淡化或模糊了品牌定位，thinkpad正在沦为中端品牌，ideapad逐渐低端化。客观地说，联想的**化管理比当初tcl走出去风险和损失小了很多，这点从外方董事逐渐淡出联想董事会即可看出。

我至今一直坚持认为，公司不是做大的问题，而是做强的问题，做多长的问题。生产、制造规模并不是中国公司市场奔突的利剑，而市场、渠道才是持续制胜的根本所在。柳传志在这方面无疑是很清醒的。清醒归清醒，但离戴尔初始成功的商业模式，我个人觉得联想借鉴的同时，需要慎重梳理未来商业运营模式的战略。没有任何一个商业模式适合所有的企业，也没有任何一个商业模式可以一劳永逸。因此，如过度关注外界的成功失败论，不应是联想期待的态度。企业的成功只有阶段性的成功，没有永远的成功，同时也没有永远的失败。

柳传志对联想经营业绩数字的敏感恰好证明了他复出的道理。值得联想进一步借鉴的是，日本家电业的今天会不会是中国家电业或it业的明天？这是我所真正担忧的。在给用户提供系统解决方案之路上，联想不仅需要品牌和技术的驱动力，更需要在把握客户需求变化、进一步明确品牌定位和占领顾客心智上提前做出战略储备，联想已不是缺什么补什么的时代了，这一点柳传志和联想必须清楚。自检固然必要，但比自检更重要的是顾客心智。