中航集团总经理林左鸣：军工商道

过去一年多，他急速出手，闪电般落子，

密集的资本布局将中航工业推至风口浪尖。

1993年，时任美国国防部次长的威廉·J·佩里在一次国防工业主管参加的晚宴上发表演说，公开鼓励合并。这次**的晚宴随后被西方世界军工行业称之为“*后的晚餐”。

当时佩里到底说了什么?外界不得而知。但在“*后的晚餐”之后，美国从上世纪80年代约50个主要军工供应商，发展到2002年的5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商—波音、洛克希德·马丁、诺斯罗普·格鲁门、雷神和通用动力。西欧军工企业也进行了大规模兼并重组活动，大多在国内形成了寡头、*家垄断的局面，并组建了欧洲**大型集团。

时隔15年，***关注已久的这场丰盛晚餐影响到了太平洋彼岸的中国。

2008年3月，中国宣布要制造大飞机。5月，有关方面又宣布，中国要打造包括发动机在内、贯穿全部航空产品配套产业链的惟一供应商，为此，一航和二航在分离9年后重新合并为中国航空工业集团公司。

“晚宴”就这样在中**工行业开始了。***，原一航集团总经理，出任中航工业党组书记、总经理，成为宴席中*耀眼的主角。

那时起，就有人警告他，“你不要把两堆土豆，变成一麻袋土豆”。时年51岁的***将“土豆理论”谨记于心。

“只有大才意味真正的强”

这位特大型央企的**者虽为工科出身，但绝不能算是技术派老总。外界对他的认知，除了“歼十”战斗机外，是他两本关于虚拟经济的学术著作《看不见的心》及《广义虚拟经济—二元价值容介态的经济》。很多人说，***更像是一位经济学家。

***确有着深厚的经济学修养，也善于将其释放到央企经营运作之中。

在一篇文章中，***特别记录了波音公司的资本故事。

“1934年9月4日，波音公司股票以每股7美元的价格在纽约股票交易所挂牌交易。上市不仅使波音公司通过资本运作在企业分拆、专业化发展方面获得了便利的渠道，几十年后，也使波音通过资本运作进行了整合并购，回归于更高水平的全价值链经营……波音借助在资本市场运作自如的优势，极力打造自己的‘全价值链’竞争优势和能力，并取得了*大成功。”

可见，“西方现代大型军工集团，无不是产融结合的大集团。金融家在西方军工产业重组中扮演着重要的角色。在美国重要的军工重组交易中，银行和投资公司都奋不顾身地跳了进去。”

在***看来，建立高效的资本平台，是军事工业发展的重要依托。于是，过去一年多，他急速出手，闪电般落子，密集的资本布局将中航工业推至风口浪尖。

2009年8月，中航工业旗下的西飞国际与美国古德里奇公司签署合资协议，双方按照各持50%股份的比例建立两个合资公司。9月，与法国赛峰集团签署《起落架、刹车系统、短舱合作框架协议》，同时，与Nexcelle签署《短舱合资企业备忘录》。11月，与中国兵器装备集团公司重组成立新的长安汽车集团股份有限公司，中航工业持股23%;此后又与美国霍尼韦尔公司、GE公司展开合作。12月，收购世界领先的复合材料部件制造商奥地利FACC公司……中航工业系成为整个行业注入资产*频繁的板块。

在这些眼花缭乱的举动背后，是一幅以专业化优异制造中心为基点，以交叉持股为纽带，以全价值链为比较优势的中航工业新版图。

***担心，如果不迅速抢占战略制高点，等跨国公司拿大把的钱砸进珠三角、长三角、滨海新区这三个沿海经济重镇，中航工业未来连“打劫”的地方都没有。

2009年，中航工业首次进入《财富》世界500强，成为中国首家进入世界500强的航空制造企业和军工企业。***说，就航空工业这个领域而言，“只有大才意味真正的强”。

只有合作伙伴，没有竞争对手

2007年6月巴黎航空展期间，***拜访了路易·加洛瓦，时间只有半小时。***语出惊人：一航准备竞标空客打算出售的六家公司。

今天看来，这依然是一次实力不对等的谈判。

这对空客是一个机会，当时，由于空客A380的延迟交付，两位前任CEO先后引咎辞职，给空客造成了资金压力，卖出子公司是空客不得不做出的选择。

不过***的竞标计划还是让加洛瓦一惊，毕竟打包购买六家公司将涉及几十亿欧元。加洛瓦感觉，面前的这位中国人对价格并不敏感，他只是想与空客成为价值链上的伙伴。一航是中国*大的军用飞机制造商，虽然波音、空客也是军民共同发展，可这不能不让加洛瓦有所顾忌。

尽管没有得到加洛瓦的明确答复，***还是在6月24日的巴黎航展期间宣布了一航的并购计划。*终，一航未能入围空客的竞标名单，这对***而言也在意料之中，他的目的似乎已经达到：“通过这件事给世界一个信号，我们只有合作伙伴，没有竞争对手。”

一年后，GE董事长兼CEO伊梅尔特多次飞往北京，与***商谈两个世界500强企业之间的合作。***幽默起来：“他有专机，方便一些，我没他方便。”

在航空领域，GE的发动机一直处于领先地位。面对中国*大的航空市场，伊梅尔特没有理由拒绝***的邀请。GE希望借助中国的研发和制造力量拓展在世界航电市场的份额，其中很重要的部分就是获得中国市场份额;而中国需要在GE的帮助下取得适航证，将自己领入国际市场。***提出“融入世界航空产业链”，伊梅尔特很认可，实际上，GE也是依靠不断进行国际合作发展起来的。

如今中航工业的目标是，发展成为继波音、空客后的全球航空工业“第三极”。

“四渡赤水”

如果说与GE等跨国公司的合作是在推进中航工业进军国际市场，那么中航工业与中国兵器装备集团旗下的长安汽车联合重组汽车产业，则是***在重组沈阳黎明10年之后，再次导演的一出产业整合大戏，用***的话说，这次真的是“四渡赤水”。

中航汽车*初找到的合作伙伴是东风汽车公司，谈判*后一分钟，被东风汽车的风险投资委员会否决，扫兴收场。一航、二航整合之后，***找到东风汽车总经理徐平，*终还是未能谈成。虽然一切都秘密进行，但是得到“谈判破裂”风声的零部件供应商、汽车销售商以及银行，纷纷中断了与中航汽车的合作，中航汽车一时陷入困境。

汽车工业与航空工业的很多技术有相通之处，只是中航工业过去未能把汽车做成列强，战略转型势在必行。在与东风合作未果的情况下，中航工业仍然高调宣布，一定要搞汽车，必须搞上去。

业内人士疑心重重：搞汽车，中航根本没有优势，在激烈的竞争格局中，中航有可能杀出一条血路吗?

但是后来，中航兵锋一转，与中国兵器装备集团公司重组成立了新的长安汽车集团股份有限公司，有记者质问，“你们不是要大力发展汽车吗?怎么又不干了?这不是让我们报道假新闻吗?”

***解释：“你要允许企业家‘四渡赤水’，你要允许我走弓背。如果我当时宣布汽车不干了，我几万人的队伍，这么多的资产就全垮了，而且整个汽车板块并不是全不行，是整车不行，但是我发动机搞得很好。当时，三菱准备跟我们搞一个变速箱的合资企业，这是国外汽车公司第一次在变速箱方面跟中国公司合作。如果我不高调提出要继续干，人家不会跟我签这个协议的。”

这出空城计，为中航汽车的稳步撤退提供了宝贵时间。

在整个中航工业的产业化大布局中，***借鉴三菱模式，设想以中航投资为核心，下设租赁公司、证券公司、信托公司，还设想建立航空产业基金，甚至有可能的话未来并购一家银行，形成中航工业的金融轴心，而未来这个金融轴心也会上市，跟各板块上市公司形成交叉持股，互为支撑，“你中有我，我中有你”，形成强有力的资本纽带。

如果将来要发展新产业，***希望能结合集团力量，只做一个，再也不能分散了。

GE为什么愿意与中航工业以50对50的持股比例组建合资公司?

在航空领域，应该说是GE公司开创了一个合作的先河，比如说他跟原来的SNECMA公司、现在的Safran搞了一个CFM国际发动机公司，已经三十多年了，这个合作就是50对50的，在国际合作领域里传为佳话。GE自己也觉得应该再创造第二个、第三个、第四个这样的国际合作模式，于是他们选中了跟中国合作。这在航空界是一个*大的事，不搞航空的人可能理解不到它的重要意义。

这是一场跨制度、跨背景、跨文化的谈判，你觉得*难的是什么?

应该说我们既是两个世界500强企业的强强合作，也是两个新手的联手合作。伊梅尔特和我有这样一个想法—我们这样做将会改变世界的航空产业发展史。

所谓新手，就是我们两个企业都拥有军机的能力，但是民机都刚刚起步。整个谈判过程中，我们的战略目标是趋同的，认识理念也是趋同的，而且我们都知道要创造新的商业模式，我们将以新的商业模式构建全世界资源企业集成网络，这符合我们集团化的战略，也符合GE公司的战略。剩下的就是利益问题，这里面涉及到利益博弈，需要谈一下，但是总体上我们的谈判没有太大的障碍。

内部整合要达到你理想的状态，还需要多长时间?

不能等太久，我们提出一个观念：“再造魂魄三年时间”。所谓的“魂”就是要在整个团队中树立起一种精神，而所谓的“魄”就是按照现代企业构建新的企业组织。我们想2010年是一个攻坚阶段，3年必须基本上把大局确定下来。

你说到攻坚，*难攻的是什么?

思想观念。还要鱼和熊掌兼得，既能推进改革，又不影响我们企业的发展，这个很重要。

中航工业进入了世界500强，你怎么看待这件事?

就是说我们迈进了国际企业俱乐部。尽管这500强是以规模来衡量的，但是我觉得规模很重要。

中国的词汇很有意思，“强大”一词，“强”和“大”是紧密相联的。一个很强的企业，技术上很先进的企业，市场占有量很小，这不是开玩笑吗?如果你市场细分做高端产品，必然在高端产品领域是几乎全覆盖，才称得上强，否则怎么叫强?

我们现在中国有一些企业，用这个做幌子来回避自己商业精神的不足、企业家精神的不足，我挺强、我有优势，结果我市场份额只占一点。我们军工行业确实有很多尖端技术，很多人满足于此，不计成本抠出来，但是缺乏追求商业成功的精神，而追求商业成功，你必然要有市场占有量。所以我们觉得进入世界500强，是有意义的，对我们来说不仅仅是一种名声，更重要的是树立一个正确的观念。

外界对央企的整合颇有微辞，认为通常政府意志大于市场意志。

通过市场企业一口一口吃，我形容它为串联式整合。它的做法是随着企业核心竞争力形成，市场占有率形成，在竞争过程当中把同类的对手逼到墙角去。还有一种是价值链串联，就是我做个东西做的很好，跟我配套是为了提高我整个产业的整体效益，是一种延伸串联。这两种串联，是市场机制的串联方法。

我们来不及，我们的做法是提取公因子，合并同类项。这个不是通过市场机制自然而然形成的，不像那种是顺其自然、水到渠成的并购。那么这里面就涉及到行政性的力度比较大，这可能带来思想上的一些冲撞。

作为军工企业**，很多人还是把你归于官员或是军方**人，不觉得你是单纯的企业家。

我把“修身、齐家、治国、平天下”改成“修身、兴企、报国、富天下”，所以我觉得我更符合企业家的要求，我更适合做企业家。