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曾经闹得沸沸扬扬的达能娃哈哈之争，而今已经偃旗息鼓。不过，争论过后，契约二字浮上更多的企业家和研究者心头：如何面对“契约”？
达能或者娃哈哈也许会后悔为什么当年的合同会留下如此多的争议，然而，一纸契约真的能涵盖所有的可能吗？
文化冲突下的契约
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，娃哈哈***宗庆后在合资公司之外建立了一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。宗庆后**了达能的收购请求。
**阅读于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但*终国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。
达娃联姻过去了十来年，较之当年，中国企业已经成熟了不少，中国的法制环境也进步了不少。而中国企业家是否也会像西方企业那样注重落笔为安？友情在未来中国企业的合作中将占据多大的比重？这是一个未知数。中欧**工商学院副院长兼中方教务长张维炯指出，毋庸置疑，中国未来的商业环境将越来越重视契约，但未必会和西方那样做到事事均有章可循，毕竟文化是一个不容忽视的因素。
据张维炯介绍，达能中方高管的更换和达娃之争**有着一定的因果联系。事实上，当年双方在和平友好氛围下签订合同之际，便有着不同的思维模式。这也为后来矛盾的**埋下了导*索。
上海亚商锐明管理咨询有限公司总裁、**合伙人汪洪涛指出，达娃矛盾只是中国企业合资路上的个案，许多矛盾并未被公众所知晓。“中国企业家看重情面，不习惯在合同签订之初便将各种不利因素考虑在内，并认为这种做法有碍友好合作的氛围。而西方企业在签订合同的时候会考虑到对自己的保护和对未来的安排。”汪洪涛表示，“合同本应在平等、自愿的背景下签订，但思维方式的不同导致很多中方企业在谈判之初便已放弃了对自己的保护。一旦发生矛盾，再抱怨合同的不平等为时已晚。”
张维炯将达娃之争看作是跨国合作所交的学费。无论是中方企业还是西方企业，应对**化趋势均需要适应对方的文化习惯。
口头契约的风险
契约精神是一个历久而弥新的名词。在西方，契约精神*早可追溯到古希腊，亚里士多德的思想对后世的契约理论影响深远，到了18世纪，卢梭在《社会契约论》中曾经反复追问，人们怎么才能生活在一个有秩序的群体中。
所谓契约精神，也是一种尚法、平等、守信的精神。这是现代商业文明中不可或缺的基石。然而契约精神如何表现，是合同的条条框框，还是饭局上的觥筹交错？
汪洪涛指出，契约精神并非西方特有，事实上中国的儒家文化也非常强调诚信。“只是中国儒家的诚信更多的以个人修养和信用为基础，而西方则更注重于落在纸上的规范文本。”
张维炯也表示中国传统的契约比较注重口头的协定和个人信誉。张维炯指出，契约和文化背景与思维方式相关，大部分西方商人在合作之前会将一切谈得非常清楚，什么事情都有章可循。这种方式的优缺点均非常明确，优点是一切利害关系清晰明了，缺点是少了一些弹性空间，事事需要走流程可能造成效率低下。相对而言，中国商人则更加灵活，更加注重亲情和友情。
在和平共处之际，口头约定并无不妥，但是一旦遇到分歧和变故，问题随之而来。
信任高于文本合同
已故社会学**科尔曼于1988年在一篇**的论文《人力资本**中的社会资本》中提到纽约钻石批发市场是由相互通婚比例较大、居住在布鲁克林的相同社区中且去相同教堂的哈西丁派犹太人所构成。这实质上是一个封闭的社区。在他们之间几十万甚至数**美元的昂贵钻石可以不经办任何手续互相信任地交付，以便对方清点数目、检查品质。
由于有这些密切的联系，通过家族、社区和宗教渊源提供了推进市场交易所必需的**，如果该团体的任何成员以次充好或者把钻石占为己有而背信弃义，他将失去家族、宗教和社区的纽带。这些纽带的力量使得信用被看成是理所应当的，而相互的信用使昂贵的钻石交易在便利的条件下开展。在缺乏这些纽带的情况下，复杂的契约**机制将耗费大量的社会成本，否则交易就无法进行。
在书中，科尔曼提出了社会资本的概念，即人们在社会结构中所处的位置给他带来的资源。这强调的是一个特定人群或社区中人与人之间的密切关系，以及由此带来的对违规行为的自动惩罚机制和相互之间的高度信任。
无*有偶，作为中国商人中比较突出的一个群体，潮商在自己的圈子里往往依靠个人信誉而不需要合同。汪洪涛指出，类似潮商群体这样价值观相近、彼此深度信任的商人群体在国内商界并非个案。
潮商和纽约的犹太商人群体彼此有着共同的背景，信任由此而生。然而，长期合作而建立起的体系和制度同样可以超越合同文本。事实上，契约的终极追求在于互信，而深度的信任和默契可以超越文化的冲突、利益的摩擦，在不需要任何纸质条约约束的背景下，寻求共赢。但这种超越合同的信任并非出自一朝一夕，唯有长远的目光和对共赢的坚持不懈才能换来如此深信不疑。
“也许你很难想象，麦当劳和供应商之间从来不签合同。”麦当劳品控总监王�介绍，“一切都是公开透明的，我们用电子邮件的方式确认定价。”麦当劳每隔一段时间会和供应商一起对未来做一下期望。当大家都意识到彼此是一个利益共同体后，都会为对方保留一定的利润空间，同时也能共同承担风险和可能的损失。“70％的供应商都是和麦当劳一起成长的老客户。而对于新发展的供应商，经过一段时间的磨合也能融入到我们的体系中。麦当劳和供应商用制度和体系**一切顺利运营。”王�表示，“信任比合同更重要，好比婚姻是由爱而生。”
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