长虹国际化惨败的启示

长虹有着无数次的**化选择，包括外方多次找上门来的谈判，但长虹惟*选中了低价贴牌加工出口这条容易遭到反倾销的“超常规”**化道路，这是长虹的误区，也是倪润峰式“规模战”思维的必然。

我们以长虹的**化误区为商业标本进行分析，对正在“走出去”的中国企业有着重要的借鉴意义。本文节选自徐明天新著《长虹隐痛———*额应收账款覆盖下的企业难题》，本刊获当代中国出版社*家授权刊出，以飨读者。

从1980年日本松下社长松下幸之助**次访问长虹算起，长虹就和很多电子*头结成了一直维系至今的合作关系。仅仅近5年来，长虹就与一些大公司有过重要的合作谈判，但均未果。除了索尼、松下、东芝、飞利浦等几大*头，法国*大的电子公司汤姆逊13次来到长虹进行艰苦卓绝的谈判，*终还是失望而归。

长虹人把合资谈判比喻为《奇袭白虎团》所说的当年朝鲜战场的情景———停停打打、打打停停、边谈边打、边打边谈。长虹的合资谈判有两项奇怪的“*”：一是时间*长、过程*艰苦的谈判往往是*没有结果的谈判；二是当技术谈判、资金谈判、基建谈判、销售谈判等谈判种类越来越如火如荼时，整体谈判却是越来越没有成功的指望，频率越来越慢，越来越在倪润峰那里排不上队。

2000年5月17日，长虹发布公告称：长虹正与飞利浦探讨进行多方面的合作，但到2002年仅是实现“共同组建联合实验室”的结果。在长达两年的谈判中，双方就如何整合资产产生很大分歧。飞利浦要求长虹将重心放在**市场，而且贴飞利浦的品牌。这伤害了以“振兴民族产业为己任”的长虹人的感情，受到了绵阳市政府和长虹高层的一致反对，当时复出的倪润峰对此更不能接受。

2004年2月，新鸿基的“掌门人”郭炳湘致函四川省委书记张学忠，请求参与长虹国有股减持方略。但新鸿基后来对长虹彩电*撑大局的模式产生了怀疑。倪润峰的“*生子女策略”与“规模经济”策略坚持了10年，曾令长虹风光无限，但后来成为制约长虹的瓶颈。长虹在中国彩电市场的占有率一度超过30%，但其他彩电厂商并未在其强势攻击中倒下，而是弱而不死，反而将长虹拖入长期不能自拔的泥潭。

2004年1月底，微软开始传出将在数字家电、数字娱乐和教育信息化等领域与四川长虹进行投资与合作。6月30日，长虹与微软签订战略合作协议时，双方否认谈过股权方面的合作。

长虹此时急寻战略合作者，原因之一是想走TCL**化的道路。TCL模式被总结为“股权换市场”，TCL与拥有完全业态的**彩电*头汤姆逊通过产权整合，TCL拿出部分股权，汤姆逊注入销售网络和部分技术研究机构，双方成为共同股东，打造一个新的彩电制造业跨国公司，实现公司制的合作。藉此，TCL成为**彩电业的老大。2003年该合资公司生产1800万台彩电，这正恰恰是两年前倪润峰在北京宣布做“世界彩电大王”的数字。

*额应收账款的“豪赌”

长虹经过多次谈判，都没吸引到战略投资者。国外大公司慕名而来后悄然离去，原因很多，但长虹的财务风险肯定是国外公司抽身而去的一个重要原因。

长虹当年是开着专列杀进美国市场的，各大媒体刊登的那幅满载长虹彩电列车疾驰的照片冲击力很大。但当APEX的*额应收账款攀升到一个惊人的额度，只见彩电出不见美元回之时，人们就无法理解长虹的这一个“超常规”的招数了。

一般情况下，**市场比国内市场相对规范得多，例如在货款支付方面要先支付一定的预付款，货到签收支付全部货款；对于应收账款也有风险额度的限制。创维彩电在出口方面曾有规定，一个客户欠下超过100万元的应收账款，即不再发货，3个月内收不回货款就要采取法律手段等措施。长虹当时完全可不与不符合**规范的APEX合作，或及时终止风险，让损失减少到*低程度。但长虹却没有遵守这些游戏规则以保护自已，反而陷入了一场*额应收账款的“豪赌”之中。

成功的合资案例是“共赢”的结果

长虹在很长时间里太执著于“技术换市场”策略。长虹想从合资中获得外方的高新技术和资金，同时坚持“绝不出卖品牌”。在这种思路上，随着长虹彩电技术的进步和上市解决了资金问题，长虹合资的意愿就越来越淡了。这使长虹错过了*有利的**化机会。 今天成功的合资案例均是“共赢”的结果。长虹完全可实践更多的合资道路，例如双方互换市场，让别人进来，也让自己更快地“走出去”；又如将其作为实现国企股权多元化的力量引入，加快改制进程。但长虹已被“民族气节”这种气壮山河的情绪完全笼罩住。

长虹在鼎盛时期对引进外资的警惕和忧患饱含着深刻的历史烙印。中国彩电业必须依赖洋品牌的技术和设备起步，但要生存，就必须去争夺洋品牌占领的家门口市场。长虹对这个生存法则的滋味领悟*深，这成为后来其合资合作的心理障碍。

不牺牲品牌也能合资

1998年长虹进入顶峰，已从合资谈判的被动地位移到主动地位，从下风口移到上风口。

但在多次的合资谈判中，长虹对合资的态度一直是：既不热衷，也不排斥，但绝对不能损害两个原则，即长虹在股份和市场两个问题上绝不让步。当时正值鼎盛的长虹认为：“长虹已*立自主地初步解决了国内企业意欲借外资所达到的目的，即资金、技术、市场、管理，或许再加上品牌，解决了这些矛盾之后，外资在长虹面前已无任何优势可言。”为了保住品牌，长虹放弃了合资。但当TCL与德国施耐德和法国汤姆逊的两笔跨国重组实施后，长虹似有所悟———原来不牺牲品牌也照样能合资。如果长虹当时有更开阔的视野和境界，也许会有更多的**化选择。

1998年以后，长虹对合资的认识改变了。2002年长虹向美国大量出口彩电时并没打“长虹”的品牌，长虹出口到美国的彩电上印的是“APEX”。倪润峰已改变了“借助外方对**市场的熟悉和占有程度，将打长虹品牌的合资产品返销到**市场上去”的初衷。

2004年7月29日，TCL与汤姆逊的合资公司TTE成立，号称***大的彩电企业诞生。这个7月，见证了中国家电史上*富有戏剧性的一幕。7月初，官方的任免通知下达，倪润峰**离开长虹。而与TCL合资成立***大彩电企业“TTE”的，正是曾13次来到长虹进行艰苦卓绝的合资谈判而未果的法国汤姆逊公司。

对于TCL与汤姆逊的合资合作，不知倪润峰会作何感想。当年，在倪润峰以中国彩电霸主的气势崛起于西部小城绵阳时，初掌TCL的李东生曾率队前去求经问道。而今，李东生被认为是中国企业**化战略大突围的新旗手。而本来，更有可能走到这个位置应该是倪润峰。

在民营化和引进对外投资的**化方面，TCL是倪润峰佩服的企业。能让倪润峰称赞的中国企业非常少。倪润峰认为，既吸引了外资，又保住并发展了自己的品牌，这样的例子在中国彩电企业中只有TCL一家。

什么引进外资一定要以自己的品牌和市场份额为代价？合资之后为什么不能保住自己的品牌，并借外资之力打开自己的市场，进一步增进自己的品牌效应？

李东生的睿智体现在对合资伙伴的选择上。当年，李东生对有合资意向的所有外商进行了分析，*后选定了香港长城电子集团。因为长城在彩电行业中有足够的实力，没有自己的驰名商标；而且长城是有很强的筹资能力的海外上市公司，在海外开拓多年，有相当的市场基础；长城意在开拓国内市场，但对国内市场的情况不了解。结果表明，长城与TCL可以完整互补。关键是TCL借合资达到了预期目的，又没付出别人付出的代价。

TCL的开放心态与长虹不同。近几年，TCL甚至利用自己的销售网络销售多家国外品牌的彩电，会不会冲击自己的市场？TCL认为用自己的网络品牌，可充分发挥自己网络的优势，增加业务量，减少成本，有助于自己的品牌。在与汤姆逊的合作中，TCL也没吃掉汤姆逊的品牌，而是利用其在欧美等市场的影响进一步拓展市场。李东生认为，TCL、汤姆逊都是公司的品牌，只要带来效益就是好品牌。这种开放的心态，也许是值得倪润峰学习的。

来源：《牛津管理评论》