软件业“收缩”实验

创智合并同类项,加减法, 创智合并同类项

与金蝶遇到的内部抵触相比，创智的“收缩”实验可谓出师不利。

创智曾在2000年提出“进军宽带、走出**、构建软件集团”的目标，但在股市增发获得5亿元现金后，却突然“隐忍”，不见了声音。

直到2003年3月，创智传出高层出走，职工待岗的**性新闻，才让很多人重新关注这家曾偏安湖南的软件“大拿”。

丁亮坦承，去年创智大刀阔斧地连续砍掉了好几条产品线，“所涉及的人员，无论是普通员工还是高层都全部辞退了。”

部门调整所引发的人事问题被外界炒作后，丁亮频频接到投资者的质询电话，销售前线反馈回的信息也极为不利。客户和投资者不明白，创智到底怎么了？

“创智一度销售能力非常强，摊子铺得很开。但不知道是怎么搞的，有了大单却做不来，比如天津的电信项目。”一位自称是1997年进入创智、2002年离开的人士言之凿凿地点出了丁亮的一个心头之痛。

“有了大单却做不来”，其实是国内许多貌似强大的软件企业的通病。创智原来采用的运营架构是，在一个所谓的大公司下面设有为数众多的‘小布点’，这些‘小布点’像游击队一样机动灵活、反应敏锐，从打单到设计、开发、测试、服务“通吃”。在这种框架下，为客户提供服务的其实已不是这家“大公司”，而是这家公司下面的一个事业部，甚至只是这个事业部下面的一个项目小组。

“远看像塔、近看是沙”的局面显然不是丁亮想要的。在2000年大肆扩张后，丁亮开始注意到“专注”的重要性，他想砍掉一些不挣*的项目，打造自己的核心竞争力。

实质性的整合收拢行动在2002年初终于启动，*先是产品线的整合，然后在今年则开始“伤筋动骨”的部门整合，电讯、社保、通用和CRM四个业务相近的事业部被整合在了一起。整合的基本思路就是“合并同类项”，把原来的事业部式的“纵队”建制打散，员工全部归拢之后再按业务环节划分为几个统一的功能模块。

“因为这些生产线不是我们的竞争优势所在，比如在上海的一条BOSS产品线，在这一领域我们显然无法和亚信等公司抗衡，砍掉它至少可以减少资源耗费。”丁亮解释说，“采用流行的‘加法’简单地收购企业的确可以迅速集结数十家小公司，如此操作整体规模是有了，但不强、不专，而每个被收购来的小企业都可能成为一种吞噬各种资源的小*立**。”

事实上，丁亮的“整合”可以视为某种迫不得已。创智的诸侯割据一度非常严重，一些事业部的“野心”随着业务的发展开始膨胀，很多事业部并没有把心思放在市场上，而是把赢利的希望寄托在了资本市场，甚至有事业部曾请京华山一做策划，谋求剥离上市。

“我们太小了，已经不能再分了。如果现在公司有人问我是否鼓励内部创业，我的回答很肯定，不鼓励。我们现在整个创智公司就是在创业。”丁亮坚定地说。

加减法

该做“加法”还是“减法”？不论是选择还是被选择，许多中国本土软件企业都必须面对。中国软件企业的共同特征是，规模不大也不算小、手头现金不少但也不很多。回溯此类软件企业的发展路径，我们可以发现它们无一例外的都在做着“加法”：靠一个产品或在某个服务领域取得市场成功而突起，完成创业期的资源积累之后便进入“体积”膨胀阶段，产品线不断增加，分公司大量设立，并购行动频频浮现，甚至有些企业的规模扩张已经难以自持。

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