伊藤洋华堂本土化战略核心：十大准则

从*初成都的冷清店铺，到今天家喻户晓的华堂商场，华糖洋华堂走过的历程颇值得回味。

华堂商场是不同于家乐福和沃尔玛等仓储式超市的GMS。前者内中包括穿的、用的、吃的，而且穿的和用的所占比例比较高；从直观上来看，既像百货商场，也像超市。而后两者则主要以经营食品为主。 1997年10月，华糖洋华堂商业有限公司成立，这是****次批准成立的****家合资连锁商业企业，注册资本6500万美元。现在公司的董事长和总经理分别由中糖的总经理王新国和伊藤洋华堂的麦仓弘担任。 华堂1997年11月*先在成都开业。华糖洋华堂总经理麦仓弘先生说，在他35年的职业生涯中，曾经历过两段*为艰难的时光。一是1973至1974年的石油危机；第二次就是成都店刚开业的那段日子。 虽然伊藤洋华堂是家有着半个多世纪历史的亚洲*大零售集团，但是对于那时候的中国人来说，伊藤洋华堂是**陌生的，甚至很少有人听说过这个名字。没有店中店进驻，供货厂家索要回扣，顾客认知度低，都是一重又一重的障碍。同时，员工也是一个大问题。麦仓弘说，他们在培养员工方面“吃了不少的苦”，所有招进去的员工都要手把手地教。当时在零售行业还是卖方市场，新员工的服务意识很淡薄，“连鞠躬打招呼的习惯都没有”，为他们灌输“顾客至上”的观念就花了很长的时间。 而对于顾客来说，他们有一个误解，认为华堂里面卖的都应该是来自日本的商品。另一方面，当时国内的生产厂家所生产的产品不尽如人意，难以满足顾客的需求。于是他们的工作就是两方面的，一方面告诉顾客，中国的产品也可以是**的；另一方面启发生产厂家，你们应该提供什么样的东西给顾客。 麦仓弘表示，在华堂的三条原则中，其中一条就是“忠于厂家”。在支付和合同上，**按照华堂在日本的那套操作流程走，不管遇到多大的问题，该付多少*，哪天付，“一分都不会少，**都不会拖”，“决不给供应商添麻烦”。华堂以此逐渐和供货商建立起良好的关系，与他们形成了比较稳定的合作关系。 1998年，北京**家华堂商场在十里堡开业。*初也面临着和成都相同的困难，店中店的招商很难，与厂商的合作也不易建立，“所以我们那时必须要搞自己的‘经销’”。由于周围社区的消费水平不高，他们决定店里不能销太多衣服，服装的比例确定在20%。从2000年开始，十里堡店*难熬的日子才算过去。在此过程中，华堂开始对商品作调整，比如服装的比例逐渐上升到现...More...↓