IBM舍弃PC 大象能否再起舞？

任何的业务多元化一定要和自己的核心竞争力挂钩，不能“原地起跳”，没有任何“助力”。 2004年12月8日，无论是对于联想还是对于IBM而言，都是具有里程碑意义的**。这**，联想用12.5亿美元收购了IBM的PC部门。这次并购，对双方的影响无疑都是*大的。对于联想而言，通过此次收购，联想已经跃居成为位列戴尔、惠普之后的**第三大PC生产制造商。对IBM而言，这意味着IBM通过多年的努力，已经为其*后完成战略性转型，由PC制造商到IT信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步，甚至可以说，通过此次交易，IBM的战略转型已经胜利在望了。 由于行业竞争态势、企业竞争优势以及企业的战略的转变或转型对企业来说，是一个不得不过的关卡。历史上，实施过战略转型的企业也不在少数，但是，由于新转入的行业与现有行业之间的许多重大差异，战略转型成功的企业并不多见，因此，此次IBM转型能够迈出其战略转型的标志性一步，其意义并不亚于联想一跃成为**第三大PC制造商所产生的影响。 那么，企业在实施战略转型的时候，到底要注意哪些方面呢？ 一般说来，企业实施战略转型，是一个长期的任务，不可能在一夜之间得以完成，像此次IBM的向IT服务业转型，自1998年开始，足足花了5年的时间。当然，时间的长短并不是衡量企业战略转型成功与否的关键因素。作为企业而言，其战略转型能否成功，能够取得多大的成功，更主要的是以下几个因素：一是新进入行业与现有行业之间有多大的相关度；二是现有主业能够为新进入行业提供多大的财务支持。 战略转型要素一：“助力器” 一般说来，企业在实行战略转型时，在选择新进入的行业的时候，要求新进入的行业与现有行业之间在资源、人力、管理、技术或者渠道方面有一个比较大的共享空间，使本企业在现有行业取得成功的某些关键因素能够方便、快捷而且有效的复制到新进入的行业之中，从而使企业在新进入的行业中，一开始就能站在一个比较高的起点之上。 套用哈曼和普拉哈普拉的核心能力理论，企业战略转型应遵循核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何一个企业的战略转型只有建立在自己核心能力的基础上。企业在实施战略转型的时候，*先必须找出自己主业成功的核心优势，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，在短期内迅速建立起在新行业中的相对比较优势和核心能力，才*有可能成功。否则，企业在新进入的行业中，从头开始，白手起家，成功的几率就非常低。用亚信总裁丁健*近在接受记者采访时的话说：“任何的业务多元化一定要和自己的核心竞争力挂钩，不能‘原地起跳’，没有任何‘助力’。我们一定要借助自己已经跑了这么长时间，积累下来的助跑的速度，再去跳跃新的领域，否则就等于拿自己的劣势跟别人的优势去拼。比如说，某企业可以在新进入的行业中，直接使用现有主业的比较完善的销售渠道，与新进入行业的竞争者竞争。” 就IBM而言，其在1998年宣布进入IT服务业之前，已经是***具规模的个人及商用PC生产制造商，而且，IBM可以说是现代电脑的**，在PC以及IT领域具有**的知名度和美誉度，拥有**具有价值和*广泛的PC销售网络和渠道，以及客户忠诚度。而与其欲战略转型的行业―――IT服务业之间，也有着非常大的共享空间―――*大的品牌忠诚度、大致相似的目标客户群体，以及IBM多年在PC领域练就的高技术特性等等。所有...More...↓