宝洁“清洗”分销商 谁比谁更痛?

2011-07-30来源 : 互联网

                 
    

    

从开始的甜蜜恋爱,到今天抽刀断水,宝洁在中国上演了一场清洗分销商的大戏。如今,好戏还没到结尾,胜负似乎已经露出端倪;而自1999年启动“宝洁分销商2005计划”开始,宝洁更是一路强权走来。

    

中国有很多含义相近的老话,比如卸磨杀驴,比如过河拆桥,比如杯酒释兵权……所有的形容,目前在被宝洁公司“砍掉”的分销商眼里似乎都不为过。
6月23日,山东省衮州市长泰洗化有限公司被宝洁口头通知终止了合同,这已是继山东潍坊百货被清洗后,宝洁在山东大面积撤换分销商的尾音了。

    

8月3日,宝洁的上海分销商上海开达洗涤化妆用品有限公司也没能幸免,此前,河南、浙江、广东、江西等省市的宝洁分销商亦纷纷中招。

    

据一位不愿意透露姓名的原宝洁分销商告诉《中国经济周刊》,暂时留下的,心里也并不清楚屠刀何时会落在自己的脖颈上,这种滋味的确不好受。

    

而宝洁公司其实也早就对分销商的用情不专和难以掌控极为不满,所谓清洗,用与宝洁公司合作过多年的**品牌战略**李海龙的话讲,这不过是从1999年就已经开始的2005分销商瘦身计划的一种延续,只不过,今年是2005瘦身计划收官的时候,宝洁出手自然更快更狠了些。

    

如今,向宝洁公司探询*新消息的通路几乎全部被堵死,不是被告之找**部,就是推说商业秘密。李海龙告诉《中国经济周刊》,其实,以他和宝洁的关系,也并不比记者了解的更多,据他猜测,宝洁可能给出的新的官方说法应该是在年底,那时,一切成败应该可以有个定数了。

    

宝洁变脸

    

据《中国经济周刊》了解,支撑宝洁公司分销体系的,是他们称为“秘密武器”的全程助销理念以及渠道运作综合管理体系。

    

“分销商即办事处”是宝洁公司的一句口号,它意味着,宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以分销商为中心,一切终端铺货、陈列等工作,必须借助分销商的力量。它更意味着,宝洁公司视分销商为密切合作伙伴的同时,更视之为公司的下属销售机构,终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。全面支持、管理、指导并控制分销商,是为宝洁公司助销理念的核心。从中不难看出,宝洁自始至终对终端的看重。

    

多年来,宝洁在中国选择分销商的策略和标准变动了很多次。刚进入中国时,宝洁选择分销商标准并不是太严格,基本都是**的百货批发站,供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中,建立了层层的商业辐射网络,自**站,市级站,县级站一直到村级供销社。这个商业网络帮助了宝洁公司*初的业务发展,海飞丝、飘柔的成功**,就有这个网络的**贡献。

    

1996-1997年,宝洁开始执行以分销为主要目的的拓展计划,增加了很多小分销商,甚至在一个城市用很多分销商,目的是铺到尽量多的店。那个时期,是宝洁和分销商非常亲热的蜜月期。

    

然而,不久以后,渠道畅通了宝洁开始变脸。据一位前宝洁经理说,由于当时像家乐福、沃尔玛等大型**连锁终端以及国内一些大型连锁超市在中国发展速度很快,宝洁很乐观地认为,中国将来也会像美国那样,**存在分销商这一销售层次。因此,1999年7月,宝洁中国就推出了“宝洁分销商2005计划”,对小分销商进行整改。同年上半年,相关资料显示,宝洁公司将分销商数量减少了40%

    

与此同时,他们加强了和卖场的合作,再次强化了对终端的控制。李海龙告诉《中国经济周刊》,在2001年前后,宝洁甚至花费了3.5亿元的*资进行了为期三年的店主**活动,不仅印制了大量的《店主百事通》指导小店店主卖货,还组织店主联谊会,制定激励措施。甚至在宁波、杭州等地还组织统一进货。那时侯,分销商就开始渐渐感到了一丝冷落。

    

随后,宝洁的强权也开始渐露端倪。李海龙对《中国经济周刊》说,许多分销商早就开始抱怨宝洁的强权了。十几年的经营,使得消费者对宝洁的品牌忠诚度很高,所以分销商的地位便逐渐下降。很长一段时间以来,分销商几乎没有和宝洁讨价还价的余地,因为宝洁和分销商都清楚地知道,分销商手里没有宝洁的产品意味着什么。

    

分销商移情

    

本来,一直处于中**市场并且在消费者当中**品牌吸引力的宝洁,其产品一直对分销商有着极大的诱惑力,也是分销商提高自己身份的一个象征,然而,不可避免的价格战却让分销商更受伤。

    

宝洁对价格战一向不屑,在很长的时间内都维持着较高的姿态。不过,在老对手联合利华低价竞争的步步紧逼下,以及丝宝、奇强等合资或国产品牌的红色海洋包围下,宝洁坚持不住了。

    

2000年4月,在僵持了很久以后,它不得不在洗衣粉上发动降价,以保卫它日益下降的市场份额。去年年底,宝洁更是推出了面向二三级城市市场的产品“9.9元飘柔”。

    

本来,越是知名品牌,越会吸引分销商全力进行销售工作,但是不正常的商品价格战往往是“双刃剑”,它导致知名度高、销量大的品牌,其分销商的利润越小。比如袋装的洗发水,卖场*高只能卖到0.5元,而宝洁给分销商的价格就是0.45元,去掉广告费和返利,分销商几乎无钱可赚。

    

一位不愿透露姓名的宝洁原分销商告诉《中国经济周刊》,作为宝洁公司的一个举足轻重的分销商,他曾经创下了令人称道的业绩,也树立了分销商和宝洁合作的典范。但他还是因为1%的利润而主动退出。“宝洁渠道控制不好,冲货现象非常严重。”他说。

    

其实,利润降低的分销商们,尤其是实力不够大的分销商早就开始三心二意了,究其原因就是,宝洁的对手们给了他们更大的利润空间。李海龙介绍说,还是以袋装洗发水为例,丝宝等品牌可以给到0.38元甚至是0.35元,利润空间远远大于宝洁,这促使宝洁分销商开始“红杏出墙”。一些分销商甚至只是象征性地经销宝洁的产品,而将精力用在了宝洁对手的身上。

    

一些连锁店也开始把宝洁品牌从抢眼的好位置放到不显眼的货架上,同时用更有利润的竞争者品牌代替宝洁的位置。而另一些零售商则在一些宝洁产品上增设附加费,并且减少订货,来弥补它所造成的利润损失。

    

李海龙告诉《中国经济周刊》,期间,他们去浙江做市场**,希望在卖场给宝洁谋得一个好的位置,但是一进卖场,就看到满眼的舒蕾占据了卖场*醒目的地点,*幅的海报也挂满了卖场。而卖场经理回复他们的是,已经没有地方给他们做促销了。

    

分销商的不忠让宝洁感到了头疼。这是宝洁所不能容忍的。

    

断腕不痛?

    

一位业内人士认为,分销商不忠,可能并不能完全责怪分销商,其实大家都不是弱智,知道各自在不同的发展阶段应该走什么样的道路。毕竟,减少销售环节是所有厂家的共同追求,显然,宝洁的大部分分销商已经被认为完成了历史使命。尤其是宝洁收购吉列后,两者的销售渠道几乎重合,合理砍掉一些分销商,可以帮助宝洁节省很多成本。

    

于是,1999年,德克雅各执掌宝洁董事长及总裁帅印后,就推出了“2005计划”。

    

李海龙告诉《中国经济周刊》,他当时一看到2005计划,就已经知道2005年是宝洁瘦身计划的终止年了。他说,其实早在宝洁进行终端控制的时候,这个意图就已经显现了。

    

去年年底,宝洁对分销商提出“专营”的要求:分销商必须独立经营宝洁的产品、独立设置账户、独立资金运作、业务员独立办公、宝洁产品拥有独立仓库等。甚至还有600万元保证金等硬性规定。因此,以山东潍坊百货为代表的一批大小分销商便成了宝洁刀下的鬼。

    

宝洁此次大刀阔斧地整改分销商,付出的市场代价也很大,据相关资料显示,保守估计宝洁山东的销量同比已经下降了50%。同时,目前整个济宁市场处在了空白状态。潍坊市场也在空白中。而淄博地区的新分销商确定已经两个多月了,目前还在办理相关手续,到东营、滨州开分公司似乎更是遥遥无期。

    

李海龙坚定地说,宝洁砍掉一批原来的分销商,对于宝洁来说并不会感到疼痛,一是因为宝洁的财大气粗和有备而来,另外因为宝洁可以在很短的时间内找到其他更有实力的分销商。李海龙说,以他和宝洁合作过的感受来说,宝洁花得起时间和金钱来完成这个计划。

    

据业内人士透露,分销商们早就从宝洁的行动中感到了蓄谋已久的味道。可是,即使嗅出宝洁的意图,面对强权又能如何?喧嚣一时的宝洁清洗分销商的行动已经让人们的神经有些麻木,部分经销商已经另谋出路,一些山东的原宝洁分销商们甚至已经开始打出只卖国货的旗号了。

  
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