[营销寓言]“富翁败局”与“竞合之象”

  营销寓言：《与虎谋皮》

古时候，有个喜欢贵重皮袍子和精美食物的**。**，他想炫耀自己的**，便想做一件价值一千两银子的皮袍子，没有那么多的皮，他便去和老虎商量，要剥它们的皮，这个人话还没有说完，老虎就没命的逃入了崇山峻岭。又一次，他想办一桌有羊肉的丰盛筵席，便去和羊商量，要割他们的肉，同虎一样，羊也一个个躲进了密林深处 。就这样，这个人谋算了很长的时间，也没有办成一桌有羊肉的酒席。

――摘自《影响世界的100个营销寓言》 杨保军 / 著

营销的过程实质上就是一次次交易和合作的过程。

企业与顾客之间，企业与企业之间，每一次的衔接都可以说是一次利益的置换，或者说是欲联合彼此的力量获得更大利益的利益合作。寓言中的**只是想得到自己梦寐以求的皮袍和美食，却忽略了交易方或合作方正常的利益需求，这是其挫败的真正原因。可以说，**是一个撇脚的营销人，他演绎的是一个堂皇的“**败局”。

竞合之象

“竞合”是相对于“竞争”的概念，意即“合作竞争”，也就是说，竞争**是重复以往的你死我活的肉搏拼杀，取而代之的是一种基于彼此的利益“共赢”。

《与虎谋皮》演绎的“**败局”寓意正在于此。

陈启杰有一言妙喻，如果说传统竞争是一轮“格斗拳击”，新型竞争就是一场“接力赛跑”。近几年上演的一轮轮惨烈的你死我活的肉搏拼杀，已极大**了行业永续发展的底气，*显著的莫过于彩电业，彩电业在遭遇了一场触目惊心的价格烽*的践踏之后，直到今天，才开始缓过些神色。也许是慑于当年硝烟的残酷，今天的彩电业，已表现出了一种明显的“默契”。行业里畅行的**是“伤敌一万，自损八千”的“拳击式”的价格战，展露在世人面前的，是彩电业厂商形如“接力赛式”的群拥**。

陈启杰指出，现在各行各业的竞争已开始表现出显著的“竞合”趋向。

曾祥文认为，这种“竞合”有着三种显著的表象：与上游供应商的合作、与下游商家的合作和同行业竞争者间的协同。对此，游昌乔有一语妙解。他认为，己所不欲，勿施于人，与其“与虎谋皮”，不如“与虎共谋他人皮”。单一的厂商合作，可以提高该产品的市场份额，全行业的厂商合作，则可以**竞争行业的替代侵蚀。厂商合作互利彼此，是大势所趋。厂商纠葛只是无益的内耗，前段日子闹的沸沸扬扬的家乐福“炒货”事件和国美格力角力事件就是典例。

“**”之心

“老虎啊老虎，我能剥你的皮吗？”“羊儿啊羊儿，我能割你的肉吗？”，**的央求并未能获得老虎和羊儿的怜悯，结果是一个逃入了崇山峻岭，一个躲进了密林深处。并不是老虎和羊儿太狠心，只是**过于自私，皮剥了，肉割了，他们还能活吗？

一个人做出的每一项抉择都是在与外界博弈，博弈的*终目的就是希望自己在与外界的交易中获得更多的利益，如此就很容易导致“囚徒困境”――每个人都从自己的一己私利出发，竭力维护自己的利益，结果是大家的利益都得不到保障。这有如左亮所说的“黑箱论”，在一个封闭的黑箱里，每个人都抱着我不动手，别人就动手的想法，结果很快导致了联盟体的土崩瓦解。李海龙将这一过程进行了形象的解释，“囚徒困境”中，联盟里的每个盟友都会想着同样的问题，如果大家都不降价，每家只能赚到100元，但是如果他们遵守盟约不降价，我只要偷偷的一个人首先降价，就能一下子赚到N个100元，于是每家都这么想，*后的结果是每家都降，联盟自然就不复留存了。

不过深入的想，联盟成员的“囚徒”心理，事实上是出于成员心态的浮躁和短视。有着丰富咨询经验的左亮很感慨，现在太多的企业想着赚快钱，鲜有如外资企业一样放长线钓大鱼者。外资企业的投资思路很另类，他们好象并不急着赢利，诸如百事，进入中国好几年，直到去年才听闻赢利，这有资金实力雄厚的原因，但更多的是深藏其间的特立独行的投资观。由于投资观念的短视，中国联盟企业总是急于抽回资金，这样就不可避免的会不按牌理出牌，打破约定的游戏规则，期图乱中取胜。

乱中取胜，“胜”的动机其实很复杂，显而易见的考虑，有两种，一是扩大产品的市场份额，二是提升知名度。无可否认，现实中确实有一些企业甘冒行业之大不讳打破联盟来争得所谓的名声。任何一个行业的联盟，特别是由行业领导者一手倡导的，从联盟建立到联盟波动再到联盟崩盘，都毫无疑问会引起媒体的高度聚焦。如此，破盟而出的搅局者，虽然会被同行所唾弃，但由于赢得了万千受众的眼球，在提升知名度的角度上，他显然就是个赢家。除此之外，因为率先打破规则，他还获得了规则初破的第一桶金，在紧随而至的联盟破解所引致的行业乱局中，他还可以趁乱突进，迅速攫取大块的市场份额。

败局笃定

很多联盟从一开始就注定败局。记者和众多的嘉宾试图找寻过中国企业联盟成功的样板，结果寥寥，相反，失败的例子倒是一大堆。

曾祥文将联盟破局框架性的设定为了三大败因：价值创造不足、退出成本低、联盟成员契合度不够。价值创造不足是破局的*主要的原因，当结盟的实际效果与结盟之初的预期相去甚远时，联盟是*容易出现裂纹的。

至于退出成本，实是联盟破局的一个无可奈何的约束。现在大多数联盟根本就谈不上“退出成本”，联盟内成员单方面撕毁盟约并无害于自身，其他成员至多只是道德上的谴责，企业实际的经济利益并无明显的受限。左亮分析，企业联盟迄今在法律上并无明确的约束和保障规定，中国企业界也不如西方发达国家，有着一个良好的诚信机制。企业即使有违信之举，对企业也是毫发无伤。

总的来说，联盟破局*常见的还是由联盟成员内部契合度不足所引起的。*近的医药业，时常有大大小小为抗衡平价超市而生的联盟体，这些联盟体从组建开始就明显先天不足。譬如由采芝林和金康等组建的采购联盟。联盟内部的成员有两种不同的体制背景，国企和民企。不同的体制会带来不同的决策程序和成本水平。民企决策更多的是老板意志，速度很快，反应灵活，在相同的采购价下，他们可以承受更低的出货价，一是成本负担很轻，二是决策速度的敏捷可以带来高效的库存周转。这样，国企牵头的采购联盟事实上是为民企优价出货做嫁衣，国企利益受损，联盟又岂能持久？

由体制迥异而引起的联盟破局显著的还有如彩电业的价格联盟。在彩电联盟体内，一些小型国企彩电，*担心的不是亏损，而是破产死掉，因此他们*关心他们的市场份额，只要有一个光彩的份额数字，他们就有继续生存的理由。所以他们会不惜以价格战来谋取市场份额，虽然*后市场份额的增加反而恶化了利润状况，但他们不怕，因为他们背后有一条另类的输血管道正畅行无阻。

先“舍”后“得”

“**败局”是典型的交而不易，要想真正促成交易，就必须先“舍”后“得”。这不仅仅局限于企业外部的市场竞争，“竞合”是无边界的，在企业的内部组织管理和员工沟通过程中，也是为必要。

曾祥文和李海龙不约而同的认为，企业的管理失误80%是管理者的错。不少管理者是“既想马儿跑，又想马儿不吃草”，想让员工多干活，却又不愿多授权，也没有给予足够的激励，自然就会让员工有只“交”不“易”之感。对此，曾祥文一语总括，员工的任务是受企业的委托而为企业的目标顾客服务，要求企业提供的是工作平台、发展空间，以及与其付出相对应的报酬；企业的任务就是为员工的发展提供平台，使之能以较少的个人投入获得超出其单打独斗的个人回报。

先“舍”员工利再“得”其回报，这是组织管理的精髓，也是增强内部员工沟通的真谛。据左亮介绍，宝洁的企业文化是很讲究融合的，它非常强调“任何人在与同事、上级等交流时，都必须站在对方角度来考虑”。同时，它还向员工灌输“自己是自己老板”的思想，要求员工从“整个项目流程的角度”来思考自己的角色定位，以确认自己的工作在整个项目中的地位和与其他工作的配合之处，在整体利益的实现中满足个人利益。

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