IBM从比较中转危为安

说起比较广告，有利也有弊，就看企业如何去把握，比较广告能击垮一个企业，也能让企业知耻后勇，转危为安，蓝色*人IBM就是其中一个好例子。 自1981年8月12日推出的**台PC―5150，标志着IBM个人电脑时代的来临。当IBM依靠先进的科技与成功的品牌战略逐渐成长为拥有数十万员工的“蓝色*人”时，其在经营中的弊端也逐步显现。由于公司过分强调以技术**市场而忽略了客户的真正需求，加上长年的成功，使得高傲、自大的情绪逐渐弥漫于整个IBM企业文化中。人们开始不满IBM的专横，他们害怕IBM的垄断和“黑暗统*”。此时，苹果公司在推出Macintosh的“1984”电视广告中，利用了人们的这种心理，将IBM比作残酷的“老大哥”，它暗示IBM就是人类身边的梦魇，正企图以那*大的、**式的资讯专制势力奴役人类。 IBM这种错误的企业文化终于使自己付出了惨重的代价。到了20世纪90年代，**经济开始不景气，1992年，IBM亏损高达49.7亿美元，是美国历史上*大的净亏损。当IBM陷入危机时，实力不断增强的竞争对手几乎都毫不留情地把矛头对准了这个没落的*人，以攻击IBM来突显自己的实力。如Dell和Compaq公司都推出直指IBM产品质量和服务落伍的攻击性比较广告，Compaq公司还将IBM设定为广告策略的敌手，制定了一个针对IBM的进攻计划，以强化其市场**运动。IBM陷入了四面楚歌的困境。 面对竞争者的凌厉攻击，IBM痛定思痛，没有以相应的攻击行为还以颜色，而是表现了惊人的谦让，一改以往狂妄自大的形象，认真地从竞争者的攻击广告中寻找自身的弱点，并加以改正。 1993年4月，罗・郭士纳成为IBM的CEO后更是将客户摆在*重要的位置上，针对IBM品牌信息混淆不清、****关系异常混乱的现象，1994年5月24日，他决定将IBM**广告业务全部交予有“品牌管家”之称的奥美代理。这也是广告史上规模*大的一次业务转移。IBM除了需要奥美广告公司具备**范围的业务网络和经验以外，还特别要求奥美能够使IBM品牌在**范围内具有完整一致的新特性――低调、平易、技术领先、虚怀若谷和源源不断的活力。 在奥美的策划下，1994年12月起IBM推出了《修女篇》、《阿拉伯的摩洛哥人篇》等一系列的电视广告，开始了IBM新的“四海一家的解决之道”广告运动，用以重新塑造IBM新的品牌形象。在“四海一家的解决之道”的广告运动的作用下，IBM度过了1996年一个灿烂的夏天，它的利润创下了新高，与上年相比利润增长24.5％。IBM终于摆脱了“即将成为化石的大恐龙”形象，那个脚步沉重的蓝色*人一去不复返。 IBM的成功在于它没有被竞争者的攻击性比较广告所激怒，没有把时间和精力耗费于无聊的对骂之中，而是虚心地从比较广告中找到自身的弱点，并进行全面革新，凭着自己的终极理念“IBM就是服务”重新在世界崛起，以行动给了对手一个掷地有声的回应。如今，服务已是IBM的另一块品牌，并已成为其**性的竞争手段，IBM**服务声名远扬。也正因为IBM公司愿意并且有能力解决用户提出的各种各样的要求，使得人们恢复了对IBM的信心。 从IBM转危为安的案例中，我们可以得到这样的启示：比较广告并不一定是洪水猛兽，事实上有比较才有进步，真正有潜力、肯锐意进取的企业不但不必惧怕比较广告会把自己比下去，而且还会从比较中获益。当然，使用比较广告时也要遵守国家法律和商业道德，须言出有据，行之有度，那种不顾一切欲将对手置于死地的恶意比较广告注定会惹火烧身，不得人心，也必为市场所不容。