分清管理和信息化的界限

ERP始终是工具，如果没做好管理的基础工作，用什么系统都没用，*近刚从一位管理咨询顾问那里得知这样的应用：在一些企业，人力资源部门将员工一年中生病请假的信息全部统计起来，并根据这些数据计算出企业的直接损失和间接损失，**拿到数据后，就会在下一年采取一些相应对策，比如食堂调整一下，内部组织一个健康俱乐部，发放某一些营养品……来减少来年企业因员工生病造成的损失。看到如此精明的决策方法，不由得佩服万分。 当我见到一位**的HR经理刘先生后，马上向其**这种应用，并一再追问，他的公司系统是否也能完成这样精妙的管理决策。没想到一上来，便被他教育了一番，“你觉得这很神吗？这个和信息化有关吗？我们没有系统时，照样可以用手工做这个，只不过工作要累一点。你要认清一些基本概念，哪些是信息化的概念，而哪些是管理的概念。现在在你们这些IT人嘴里，软件的作用被夸大了很多倍，一些管理科学全成了IT带来的了。” 和刘先生探讨后，发现果真现在的信息化建设中，很多软件系统都被神化了。刘一再对我强调：“软件本身只是一套辅助工具。”如果你有很成熟的管理艺术，软件可以更容易地帮你完成管理任务，并将一些以往传统手段完成不了的管理做起来。这是一个管理本身产生软件需求，而软件系统又促进管理发展的过程。看起来好像是一个“鸡生蛋，蛋生鸡”的故事，所以起初我认为分清楚管理问题还是信息化软件问题，并没有实在意义。因为一套系统运行后，管理和软件会很大程度地融合，彼此作用，只要带来好处就可以了，分出界限没什么用处。 然而这种想法错了，对于大量还没有上马系统的企业CIO，分清管理与信息化的界限具有很实在的意义。因为系统真正的存在价值是帮助完成企业管理，管理像一个人，而软件就像帮助他走路的拐杖。如果没有人，拐杖又有什么用处，而这拐杖该做多高，谁也说不清。CIO和CEO们决不能指望信息化软件本身给你带来成熟的管理。从管理软件的个性化要求也说不通，举一个例子，现在市场上的商业运营型CRM软件在底层技术都是趋同的，用这同样的数据库，没有什么太多的优劣之分，支持的那些具体流程也是可以改变的。只有在软件的数据分析上*能体现**的管理思想，同样的数据，一个**一个结果。而如果没有固定的决策思路，软件的数据分析就有问题了，可能根本无法设计出来，或者你根本不知道应该用现有的哪种分析方法。 很多企业的做法越来越值得推崇，它们并不急于上马什么系统，而是先期做大量的考察工作，如CIO去听一些成功企业的经验讲座，了解自己企业的状况，对比自身在管理上还有哪些不足。先从内部管理整顿入手，实施一些工作流程的合理化，当然也不必将它上到BPR的高度，但其实这就是信息化的开始。从本质讲信息化并不等同于电子化，可以先手工管理起来，或者运行一些小的系统摸索着上路。虽然这些系统在不久的将来可能会被**推倒重来，但它带来的一些管理思想将为新系统打下非常良好的基础。很难想象一套技术完备的ERP可以很好地用在一个**没有过信息化管理经验或意识的地方。即使可以用起来，也只是用它*初级的功能，很多基础工作需要一点点来过。比如一个连锁超市企业原来没有过任何系统，软件上线后，还不能用，你*先要统一内部商品信息，至于更高深的数据挖掘，离你还早着呢？而像统一商品信息的事**可以在上马之前就做了。还是那句话，先手工信息化，再电子信息化。