西门子一体化：提高在市场中“赢的几率”

面对重重围困，西门子正在**范围内，沿用"西门子一体化"的策略，以提高在各个区域市场当中赢的几率。 营销学的元老莱维特说过，没有商品这种东西，客户真正购买的不是商品，而是商品的用处。但企业很容易忽略这一点，一味地生产商品，然后寻找各种途径出售这种商品，忘记了商品只是企业向客户传递价值的一种载体和媒介。 对于生产单一产品的公司，这种遗忘造成的损害也许并不明显。但对于生产多种具有功能关联性产品的公司来说，各个单打*斗的部门在理解客户需求时很可能陷入盲人摸象的局面--客户本来是一头完整的大象，对不同的部门而言，客户或者"像一堵墙"，或者"像柱子"，"像梭镖"，……客户本来就是一头"一体化"的大象，但为什么被肢解为墙、柱子、梭镖之类呢？对客户被"肢解"缘于企业自身被肢解了。一个被肢解的企业只能看到一个被肢解的而不是一体化的客户。要想感受、接触一个真实的、本来是一体化的客户，企业就必须从被肢解的状态还原为"一体化"的状况。也只有这样，企业行为才可能是真正被市场驱动，企业才能成为一个真正的市场驱动型企业。 西门子正在推行的一体化战略，生动了展现了企业向市场驱动转型的另一个侧面。 西门子可谓是在中国业务*"散"的公司。目前西门子在中国的业务涵盖通讯、自动化、电力、照明、医疗、交通六大领域14个集团，在中国拥有45家合资公司，30个地方办事处，员工近3万名。西门子中国正在成为德国、美国之外的西门子第三大市场。 一方面，中国大规模基础工程的发展为西门子提供了足够大的空间。比如，西门子在包括中国电信网络的整体大扩容、不少的城市地铁项目和大型电力工程上都有收获。不仅如此，在诸如2008年北京**会和2010年上海世博会中，西门子也希望能大显身手。 但另一方面，西门子在这个市场上遇到的竞争也是**的。在自动化与控制领域中，霍尼韦尔正全力争夺；阿尔斯通、庞巴迪则在交通领域同西门子比拼。另外， ABB从来就是西门子在电力方面的敌手；在信息领域，思科、朗讯等通讯设备*头们是西门子直接对手；在医疗和照明领域，西门子对GE不能视而不见。 "中国市场的竞争日益激烈，一方面来源于不断增长的其他**企业竞争的压力，另一方面中国公司也在不断赶超的竞技环境，此外我们的客户对于创新和适应本地市场的产品的需求也在持续增长。"西门子**总裁冯必乐于今年5月份100周年公司庆典时，毫不讳言西门子在"未来中国利润与增长战略"方面的压力。 为了实现这些战略目标，西门子正在**范围内，沿用"西门子一体化"的策略，以提高在各个区域市场当中赢的几率。 一体化理念 "西门子一体化"计划的核心，就是西门子要逐渐从一个提供产品的公司变为一个提供解决方案的公司。事实上早在10多年前，西门子就开始倡导"跨业务单位横向协作"，协同各个不同部门的资源来为同一个客户解决其所面对的问题。真正让"一体化"操作模式成为西门子内部大规模**管理实践的动力来自西门子下任*席执行官科菲德博士，其此前担任西门子美国公司总裁。 2001年，西门子美国公司一体化组织成立，其定位是：帮助客户认识整合西门子产品、服务和解决方案中的真实潜力的...More...↓