中兴：通向永续经营的七次转型

有人做了一项研究，结果表明，那些在某些领域过于成功的企业，往往在市场转变时面临困境，这些企业有的迅速做出反应，结果在新的市场继续保持**地位，而更多的则困死在过去的成功中。 以IT业为例。IBM在大型机和小型机领域的成功使它在当时新兴的个人电脑市场反应迟钝，好在它有一套较为得力的纠错机制，使其得以在后来从这个市场分得一席之地，但当能够以更低成本运作的戴尔模式出现后，它的个人电脑业务再一次面临困境，*后不得不于*近将其卖给了中国的联想公司。中国也不乏这样的例子。早年四通公司凭借打字机在中国IT业风云一时，但当打字机被新型的文字处理工具个人电脑替代后，四通由于没有及时跟上市场的变化而*终也免不了走向衰落的命运。 只有那些能够在不确定的环境中迅速嗅到未来趋势、并迅速进行转型的企业，*终才能在经历一次次的市场变化后，仍然立于不败之地；也只有那些善于管理变革的公司，才能让人产生可以预期的美好未来。GE公司和思科公司都是这方面的典型。以思科为例，在技术和市场需求瞬息万变的数据通信领域，通过不断的转型，并一度成为**市值*高的公司，现在尽管其市值已经大为缩水，但其在通信业的地位却仍然是不容置疑的。据统计，在1991～2001年间，思科就进行了7次较大的转型，依次是：单一精密产品--路由器制造商，产品与服务并重，战略合作而不是全部依靠自己，提供端到端的解决方案，基于单一IP架构的数据、语音和视频解决方案，互联网业务解决方案，提供网络整合服务的业务合作伙伴。 与思科差不多同时成立的中兴公司，尽管就成功的程度而言，与思科公司仍然不可同日而语，但作为一家从国有企业发展而来的企业，取得今日的成绩在中国已属于**。同思科一样，中兴得以保持活力，也与其7次及时的转型有密切的关系。 **次转型：从来料加工到进军电信运营商市场 这次转型是在公司成立之初，由电子产品来料加工转为生产当时国内急需的数字程控交换机，并走上电信系统设备制造的道路，从而打破了国外程控交换产品对国内市场的垄断。这一转型决策在当时或许带有偶然意味，但从市场趋势来看，当市场逐步饱和时，来料加工肯定会让位于自主研制，这奠定了这次转型成功的基础；同时，这一转型也将中兴带入了一个前景远大、增长迅速的行业--通信行业。不过，在这次大的转型之下，也经历了一些小的、但非常重要的转型，比如从*初的空分交换机很快转向数字程控交换机，就从技术上满足了客户的需求；接下来从瞄准企业市场的用户交换机转向瞄准运营商的局端交换机也是一次非常英明的决策，它将中兴由企业市场带入了一个当时更集中、更大的市场领域--电信运营商市场，并使中兴真正走上了电信系统设备制造商的道路。 第二次转型：奠定主流电信设备制造商地位 这次转型发生在90年代中期，以万门交换机的推出为标志，它将中兴由一家生产中小容量的交换机厂商转变为一家生产万门以上大容量交换机的主流电信设备制造商，满足了政策上的要求和市话市场对大容量交换机的需求。不过，这次转型的时机把握得太晚了一点，当时在市场上过于成功的2000门交换机使中兴在推出更大容量的交换机的决策上犹豫了，结果此前在500门和2000门时代一直处于国产厂商**地位的中兴，万门机推出比华为晚了半年左右，华为中兴的排名次序从此确定下来。这可能是侯为贵决策史上为数不多的几次没有得到"**"的决策之一。...More...↓