三年整合 青啤救赎

曾经无限风光的“啤老大”青岛啤酒，2001年换帅后瞬间“飘忽”于公众视线之外，陷入无边的沉默。“后彭作义时代”，青啤缘何“失语”？ 彭作义制造的并购狂潮快速做大了青啤，也使青啤在“失控”的阴影中战战兢兢，如履薄冰。青啤注定要为“先发”付出代价，其后三年，继任者金志国以“痛并快乐着”的复杂心态，以整合的方式低调潜行，由做强而做大。 并购只完成了整合的20% 主持人：2001年，人称“彭大将军”的彭作义意外辞世，当年还是总经理助理的你跃升为青啤总裁，自那以后青啤的行事风格骤变，一面谨言慎行，一面刻意地回避媒体。应该说2001年是青啤的“危情时刻”，彭作义掀起的并购狂潮解决了青啤品牌大企业小的尴尬，也把青啤置于“失控”的边缘。三年猛回头，那是怎样的一场“残局”？ 金志国：那时候，青啤内部产生了一个怪现象，产销量增加了，利润却严重下滑。为什么？因为管理、营销能力都没能跟上。扩张工厂是手段，扩张品牌、扩张市场才是目的。然而在2001年的快速扩张期里，青啤单纯地将扩张工厂看做目的，为扩张而扩张，造成管理脱节、人才脱节，营销脱节。另外，青啤的财务状况很难维持继续扩张的战略实施。作为彭总的继任者，如果能力不足，或者导致公司发展造成重大损失的话，都将是灾难性的。` 3～5年前的那一段时间，青啤在全国范围内**扩张，引发了行业扩张潮，但是如果一味扩张下去，风险会很大，企业会脱轨。那时候青啤确实到了非常时期，高速并购、极度张扬后，本着对消费者负责、对股东负责的态度，青啤必须调慢节奏，把成长战略由外部嫁接式并购转为内部资源整合，由外向型嫁接式扩张转为内涵式扩张，关注资产的效率，倘不如此后患无穷。为此我们重新制定战略，实现了战略转型。青啤快速调整路基和路轨，是为了下一步更大规模、更快地扩张，要调整节奏，不能无止境地扩张。青啤要在整合中“做强做大”，原来我们通过外部嫁接式做大，现在放慢做大步伐，靠内部成长做大，有点儿像小孩长个儿，个子很大，但是大脑、思维、手脚都还是小孩子。青啤的整合是有机的，随着整合的深入，我们的力量、思维都将成人化。这才是青啤的真正做强。 主持人：甫一上任，你便把青啤的原有战略“做大做强”刷新为“做强做大”，这样的修正收到了什么样的效果？并购容易整合难，通过三年的艰苦整合，你有了哪些反思？ 金志国：青啤要提高的是抗击打能力。从做大做强转化为做强做大，对青啤来说是节奏的把握问题，无对错之分。我不能长时间眼见着内部的能力、资源和外部的环境失控。寻求一种平衡，是基于我们新的平台。 并购要讲究机遇，青啤抓住了机遇。前四年，我们为解决“船小帆大”的规模问题，抓住啤酒行业资产重组的机遇，*占制高点，着力于生产规模的扩大，**完成了全国布局，尽管当时的运营能力不够，也不得不那样做。今天我们感到，企业*根本的是运营能力的提升，运营能力要与生产规模相匹配，这是当务之急的紧迫任务。我们目前的管理有了很大进步，但差距仍然很大。如流程再造，仅在管理流程开始运作，而未深化到业务流程，我们的市场运营能力还不足，设备利用率仅65%，如果再给几个工厂，我们的运营能力将难以负荷。是什么制约了青啤的再次腾飞？不是资金，而是运营能力，是缺少市场导向型的具体细致的战略。目前的青啤的战略仍是生产导向型，需要向市场导向型转变。 并购很光彩，整合很痛苦。并购只是完成了整合的20%，剩下的80%是要消化。我在青啤做的主要工作就是消化以前的并购。所谓整合，就是控制工厂扩张速度，注重市场与品牌的平行推进，以内涵式增长放大增量资产效率。三年整合，我的*大感受是，不要为感情去整合，而要为战略去整合。整合中，要对项目进行评估，*先要看它有没有战略价值，要学会放弃。比利时的英特布鲁公司并购了很多啤酒厂，在并购完发现有一些与他们不匹配，就很干脆地关掉了。 “失意”京城 主持人：青啤也在仿效英特布鲁的做法，对并购企业实施“关停并转”，但遭遇了****的压力与阻力，这条路如何走得通？ 金志国：进入与退出对一个企业来说都是正常的市场行为，现实问题是进入容易退出困难，诸如结婚光彩、离婚可耻的说法都是不对的。企业应该在进入之时就安排好退出机制，这就为内部的并购兼并、资产重组**了机会。企业并购过来后，我们进行“后评估”，如果一个啤酒厂既没有长远的战略价值，又没有短期的财务价值，这样的企业*先对它进行内部重组，重组仍产生不了增量，那我们就必须郑重考虑退出。先停后关，东北、山东、江苏、湖北等地的几家小啤酒厂我们正在逐渐退出，“废弃”的工厂可以转型做物流、...More...↓