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“德隆近来遭遇了一些困难，我们也在反思问题究竟出在哪儿。但由此就断定德隆的并购增长模式不行了，为时尚早。”4月19日中午，身在事件漩涡中的德隆**战略投资有限公司董事局主席唐万里先生在接受记者采访时如是说。 控股和参股了新疆屯河、湘*炬、沈阳合金、天山股份等几十家上市公司的德隆集团，推崇并实践的是并购增长论。 德隆的并购逻辑是，中国行业间竞争者太多，一个行业里有成千上万的竞争者，**无序，这种恶性竞争消耗的是大量的内部资源，诸多产业都需整合。以水泥行业为例，德隆在进入新疆水泥行业前，一吨水泥只有10元―200元的毛利，200家企业在新疆竞争1000万吨的市场，每个企业的毛利比利息都低，消耗的是国有资源、银行资源，连付银行的贷款利息都十分困难。德隆就用并购重组等资本运营手段，使所在企业能够做到统一销售、统一降低管理成本，合理布置矿山，在这个区域市场中使竞争有序。 整合三大行业正是基于并购成长这一理念，德隆把自己定位为传统产业的行业和市场的整合者，传统产业的价值的发现和**者。 经过多年的实践，德隆形成了自己的战略思路，即以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进***、新产品，增强其核心竞争能力；同时在**范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额。 借助天山股份、新疆屯河、合金投资、湘*炬等平台，德隆在水泥业、番茄酱加工业、机电制造业等三大行业进行了大规模整合，通过行业并购实现经济高速增长。 以新疆屯河为例。屯河是新疆第二大水泥及其制品生产企业，在其百公里以内是新疆另一家以水泥为主业，占据新疆水泥市场**位的上市公司天山股份。1997年，德隆开始进入新疆屯河董事会；同时，控股了新疆屯河的母公司，成为新疆屯河实际意义上的大股东。从1999年开始，在德隆的撮合下，新疆屯河与天山股份进行战略重组，注册成立新“新疆屯河水泥有限责任公司”，由天山股份控股，控制了新疆水泥市场的65％。之后水泥业务由天山股份主要经营，新疆屯河享受水泥业务稳定的投资收益。 由此，德隆逐渐完成了新疆水泥业的整合。而屯河在出售了水泥这一“灰色链条”后，主业则转型为以番茄、胡萝卜、杏等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”。在短短两年中，新疆屯河以低成本并购、重组等方式改扩建新疆现有番茄酱厂数家，从而成为世界第二大生产能力的番茄酱加工企业。 而湘*炬、合金投资等在汽配和电动工具行业的并购也取得明显效果。据2003年度年报显示，新疆屯河在过去的6年中主营业务由1.4亿元扩大到6.08亿元，总资产由5.19亿元扩大到38.89亿元；湘*炬主营业务收入由1.24亿元扩大到103.13亿元，总资产由3.67亿元扩大到101.57亿元；合金投资的主营业务由0.8亿元扩大到11.30亿元，总资产由1.9亿元扩大到19.78亿元。 反思并购模式德隆不仅对国内传统产业进行了整合，而且还将触角伸向国外，实施“**并购”计划。1999年，德隆出资3300万美元，受让*具竞争力的对手――――美国*大的刹车片进口商MAT的75％股权。此外，湘*炬通过合作企业和美国Eaton公司、Caterp－illar公司商谈联合从事变速箱OEM业务，为Eaton和Caterpillar公司提供配套服务；和德国知名铸造公司EB商谈引进该公司的技术、管理，以联合投资的形式，进行整合中国精密铸造业从而参与**汽车零部件制造业。2000年下半年，合金股份与美国第三大园林机械制造商Murray公司结成战略联盟，对国内小型发动机及其下游产品进行整合，通过Murray的销售渠道进入**市场。 德隆以其“通过资本运作对传统产业进行整合...More...↓
