求解成功特许的核心问题：掌控力何来

以次充好，偷工减料，擅改定价……加盟商“对别人的孩子不心疼”，种种机会主义做法，让无数企业在特许路上进退两难，甚至铩羽而归。 正是依靠有效的连锁体系的掌控力，在狗不理收回加盟店进行“护牌”，小肥羊大大减缓特许速度的时候，东来顺依然在稳健而强力地扩张着；在大多连锁网吧连而不锁，各自为政的时候，万佳网吧却能对加盟者令出如山。 那么，他们的掌控力是如何打造的？ 东来顺，根正苗红的京城***，以经营涮羊肉久负盛名。1987年，东来顺开始连锁经营，在8年里先后在全国开了30多家分店。但由于当时只开不管，各家分店在经营上各自为战，不仅质量无法**，规模效益也发挥不出来。到1995年，东来顺只收到80多万元的“牌匾费”，不到应收款的30%，贷款、亏损、挂账达1250万元。本想靠***的品牌影响力扩大规模，增加收入，但却事与愿违。 1996年，现任总经理胡沛立来到东来顺，上任之初，便到麦当劳吃了他这辈子惟一的一次西式快餐。这顿饭，让胡沛立找到了连锁经营受挫的症结所在：连锁经营背后蕴涵着***的管理要求，东来顺对此并没有足够的认识和准备，加之“涮羊肉”并非快餐系列，加工程序复杂，统一化和标准化难度较大，这就直接导致了各地“东来顺”服务水平参差不齐，有些加盟店为了降低成本，不使用总店指定的内蒙古西林格勒盟出产的黑头白羊，还有的加盟店把应该提供给客人的口蘑汤换成了白水汤。 胡沛立认识到，要在中餐上发展特许体系，总部就要打造出比西餐更强的掌控能力。 要做对事，先要找对人。东来顺打造掌控力的**步是提高加盟的门槛。 在国内，许多企业为了提高加盟速度，迅速形成规模优势，往往采用了一种叫“区域主加盟商”的区域加盟模式，即以省为单位，找一个一级加盟商，由其去发展下级加盟商，并进行管理。这种模式的优点是特许体系成长速度很快，但总部对各加盟店的控制力度严重不足。 2001年，小肥羊便采用这种模式，由于一级加盟商对新加盟者审核和管理不严，不少加盟者拿着5万元、10万元，往往也能得到特许。因而，小肥羊加盟店虽然在短短2年内便突破500家，但偷工减料和服务纠纷不断，假冒的小肥羊也大量出现在全国各地。 从2003年底开始，小肥羊被迫改变战略，将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专著品牌信誉、**稳健经营。对于各地合约到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营。 相对小肥羊的“亡羊补牢”，东来顺就多了些先见之明，它不仅把每一家加盟店的审批权都掌握在自己手里，而且还要实地考察。加盟费10～15万元，年商标使用费10～20万元……初期投资没有60万元，根本无法开店，这把那些没有实力的加盟商挡在了门外。同时，不具备餐饮管理经验，没有合适的店址，不尊重东来顺的***饮食风俗，都无法得到东来顺的特许。 找对人之后，还要让他们“做对事”，这就需要一个明确的标准和方向。 为此，胡沛立要求，所有连锁店必需实行“8个统一”，即“统一牌匾、标志，统一羊肉坯、调料等原材料，统一服装及员工上岗卡，统一装修风格，统一餐具用具，统一服务规范，统一员工培训，统一广告宣传及促销形式”。 在这里，我们还可以看看眼下正收回加盟店，进行“护牌”的狗不理。正是由于管理不到位，70多家店包子味道相去甚远。即使在大本营天津，各店的包子质量也是良莠不齐。 事实上，如何让生产和服务模式不受各地经营人员和外部环境的影响，有效地加以复制，是所有成功的特许品牌，无一例外要解决的问题。 为此，胡沛立编写了一部500多页的《东来顺管理指南》，并在全国各地建立了原料基地，如内蒙古的羊肉基地、华北的牛肉基地和*锅、调味品...More...↓