再谈“彼得原理”

在博客中“80度”针对《关于“彼得原理”等的回答》做了答复，而且一连提出两个急切的“为什么”，我摘录如下：80度：非常感谢！这两个问题，或并存于草创期的企业，或并存于成长后期的企业。正因为被“拔苗助长”的“管理者”的经验值，带给了企业“不幸”甚至是灾难！利益、权利，到责任、服务！这个过程，从企业初创，整个管理团队都达成了共识，每个人都明白管理者要有责任心，有服务意识，但“管理者”就是做不到！为什么？至于说企业文化，以身作则，潜移默化，循循善诱，是我个人比较认同的作法之一。但是在既引导，又激励的双作用力下，居然没有多少反应！但是别人都说这样的公司这样的企业文化都很不错！为什么？博客里，我对80度简单的做了回答：虽然并不知道您是谁，但我体会到您应该是一家企业的**，因为只有**才会真正关心企业的“彼得原理”。而且我感觉您现在有些过于急躁，可能是企业运营的现状让您担忧。 虽然我并不清楚您企业的现实情况和具体情况，但我猜想您可能*关心的是现在的销售体系。因为，一个企业*怕的不是总资产，而是现金流，能让**一夜间头发变白的多半是现金流。 往往这个时候是*让人难以抉择的，我们明明知道我们的问题出在哪，也明明知道要解决好这些问题需要时间，需要“静养”，只有这样才能*根，*本。但眼前的问题却很容易让人突然窒息。 关于您现在思考和面临的问题，我只能从概念上和您交流，很难解决实际问题，但我建议您可以静下心来，多从“利益”的角度来思考，通过制定某些“利益”上的规则，来逐渐改变现状，如果您有兴趣，可以参考《当事人法则与相关人法则》。 再或者，能不能提供一些具体的细节，我们一起探讨，可能这样会更实际一些，谢谢。现在，我针对您提出的这些问题，有些个人的感悟，想写出来，和您一起探讨一下。我们这里实际上针对的问题在于企业中层的管理和培养，您在回答中，对这些中层“管理者”用了“拔苗助长”一词，我不知道您企业的真实情况，但我想说，现在有许多企业提拔中层的时候，往往还是更偏向于“做事”，所以，往往把会“做事”的人，“拔”起来，让他们更多的承担“做人”的责任，而且希望能“助”他们学会“做人”。对这一点我是有保留意见的，本身“做人”和“做事”就是两个非常难提升的能力，而且在现实中越会“做事”的人，反而越难学会“做人”，所以，这种“拔苗助长”的结果往往是一拔就“死”。所以，我认为“择人”比“助人”更关键！您的第二句话提到：利益、权利，到责任、服务！这个过程，从企业初创，整个管理团队都达成了共识，每个人都明白管理者要有责任心，有服务意识，但“管理者”就是做不到！为什么？您在这里非常强调“共识”，我有保留意见。前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写过一句话：“上帝啊！却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。”这是针对企业的执行的，同样在选人上，管理中也是如此：“人们只会产生跟‘利益’有关的意识，而不会产生你期盼的意识。”这个“共识”在创业初期可能会有用，而当你的企业越办越大的时候，你就会发现这个“共识”越来越没用。所以，我们不能指望中层自身“醒悟”！您的第三句话提到：至于说企业文化，以身作则，潜移默化，循循善诱，是我个人比较认同的作法之一。但是在既引导，又激励的双作用力下，居然没有多少反应！但是别人都说这样的公司这样的企业文化都很不错！为什么？对于您企业文化的真实情况我不清楚，但这里我想和您说的是，激励只是企业文化建设中的一个层次，虽然是*深的层次，但也是*脆弱的一个层次，他必须借助制度和环境两个层次搭好平台，做好基础，否则将会成为空中楼阁，浮云一片。另外，您提到别人评价“这样的企业文化很不错，为什么？”原因很简单，一个企业的文化，外人只能看到表面，而这个表面本身就会存在很大的“包装”后的色彩，所以，企业文化的好与坏，更多的只有自己*清楚。在这些问题中，我感觉，您目前可能更为关注的应该在...More...↓