改制未变制 企业如何迈过发展关

国企改制成“衍生民营”？ 大多数“改制”而未“变制”的企业，只是股权实现了多元化或民营化，但事实上企业内部科学灵活的管理体系并没有建立，这类企业既**是国有，也不同于一般意义上的民营企业，我们称之为“衍生民营”。这类企业普遍存在以下问题： 1、虽是多元化持股，决策质量和效率下降 “衍生民营”企业既失去了国有企业协调力量集中的优势，又没有形成民营企业灵活的运行机制。有的企业改制后甚至采取全员持股、全员平均持股，连买一个几千元的东西都需要股东大会表决通过，严重降低了企业的决策效率。而且，这种看似“**”的决策也并不一定高质量。 2、股东意识和职工意识之间存在矛盾，从“大锅饭”变为“大锅股” 很多改制为多元化持股的企业，产权关系并没有落到实处，主要是股东与职工概念、意识混淆。一些企业经过改制，职工出资入股，成为企业股东，但并不真正明白股份持有者的权、责、利，相应的风险意识更加薄弱，往往会与职工集资混为一谈；有的改制企业职工出资入股后成为股东，就认为，既然成了股东，当然要成为企业职工，企业无权进行正常人员调整和配置优化，因此，难以在企业内部形成竞争和激励机制。事实上，从“大锅饭”变成了“大锅股”，没有完成观念的根本转变。 3、内部科学的管理体系没有建立，适应不了市场要求 “改制”而未“变制”的企业，往往只完成了公司化改革这一企业改制的基本要求，企业的决策机制、经营机制、分配机制等内部运作体系仍带有较多原体制下的痕迹。在面对市场时，竞争能力仍显不足，这也是很多企业进行二次改制的主要原因。 两种错误的改制导向 进一步分析发现，导致上述现象产生的根本原因是，许多国有企事业单位改制是受两种错误导向影响：一是单纯行政导向；二是单纯利益导向。改制是为了什么，要达到什么目的，是改制企业*先应该思考的基础问题，而行政导向或利益导向，都是没有从企业发展的战略高度出发，对改制的动因、改制实施推动的措施与步骤进行分析与对比，对未来改制的产权结构进行科学合理的分析和安排等，从而导致改制完成以后，无论是从效率角度还是企业持续竞争力方面，均没有显著提高。 单纯行政导向 行政导向，即强化**的功能，主要运用**及其所控制的资源进行自上而下的社会整合。部分地区为了行政业绩，或者完成**任务，“国退民进”匆忙粗糙。包括当初很多拉郎配的改制重组，几年下来，仍是两张皮，没有真正的融合。例如，某地方**为了迅速取得国企改革的“政绩”，匆忙之间把本地区的国有企业全部变成民营，实际上企业能否持续发展的问题、职工的合法权益都没有认真地论证过，这样的改革显得非常“粗糙”。再如，上世纪九十年代后半期，一些地方**热衷于“强强联合”的改革，重组出了一批集团公司，但若干年下来，内部依然是各自为政，根本谈不上资源的有效整合，更谈不上联合做强。 单纯利益导向 有的国有企业效益比较好，改制时职工非常关注转让折扣和优惠，象分福利一样把企业的股份按照岗位级别进行分配。这样的企业改革只关注现实的利益分配，根本不关心改制以后企业的业务整合、能力打造问题，从而为将来的持续发展埋下了诸多隐患。有这样一家企业，在2001年的时候进行改制，享受了地方**给予的一系列转让优惠，内部的职工人人持股，基本上是平均持股。由于没有建立良好的公司*理体系，改制一年后，职工因为获益、持股的热情下降，内部的管理机制、决策机制方面的缺陷就不断的显现出来，*终这家企业以歇业告终。 事实上，文章开头提到的“衍生民营”产生的三大问题，都是上述两种改制导向的结果。这两种改制导向的根本错误在于，没有建立真正的“发展导向”，没有真正从企业未来的发展去思考改制，没有基于企业战略愿景而思考企业改制后的发展问题，如企业未来的方向在哪里？企业未来的核心竞争力在哪里？战略目标是什么？如何到达？ 如何确立发展导向？ 1、要明确改制企业发展的战略定位 国有企业改革、现代产权制度的建立是一项系统性、复杂性工作。改制，既是对现实资源的有效整合，也是对未来发展潜能的铸就。企业的运营，总是基于战略基础上，对组织构架、业务流程和激励体系的建立和完善。随着市场化、知...More...↓