帮老板理顺账

身处职场多年，耳闻和目睹身边大大小小的**或崛起，或陨落，从商场竞争的角度而言，是再正常不过的事。但和当事人谈起当年的风雨和阳光时，即“为什么会成功?或为什么会失败?”，他们谈的更多是外部原因，如竞争怎么激烈，国家产业调整等因素，或是内部的人为因素，如没有合适的人去操盘，好方案没有执行到位……

听起来似乎动人，很有道理。成功的企业和**，成功的方法各有不同;而失败的企业和**，其背后隐藏的悲剧却惊人的相似。更为可怕的是，他们就像鲁迅笔下的闰土，有些麻木，还没找出病根。在我看来，影响其成败的内在因素的，是**的胸怀、眼界、谋略、学识，甚至胆识。其中有本帐他们永远也算不明白：亏损时，为调动员工的积极性，该不该给员工发奖金?我将其付出笔端，与大家交流，但愿唤起**的警觉和深思。

传统认为，奖金，是员工完成既定任务量，或是为公司**效益，给予的一种奖励。而任务量，一般是**根据公司产品的利润空间和公司运营成本等指标算出来的，有的还包含了**所设定的利润空间。若员工都完成了，公司和员工都皆大欢喜。往往公司处于起步阶段，或产品生命周期的到来，或是遇到突发事件，难免销量举步不前，或销量大幅下滑，甚至亏损，员工理应拿不到奖金。

如某公司每月的盈亏点是500万元，五大区50个业务员，原先设定的任务回款是每人10万元，10万以上可以奖金。若连续两个月都在500万以下，公司上下，从**到各级经理再到业务员，一级往下一级逼，会山会海的“分析原因”，“调整方向”，只有一个目的，让公鸡下蛋――把销售额做上去。而业务员呢?人人自危，暂不说能不能保住饭碗，就更别谈拿奖金，这样做事没信心，也没积极性，越没积极性，销售就会更加差，上月450万，本月420万，下月说不定400万都没了……很容易陷入恶性循环，钻入死胡同：销售额越来越差，公司越亏越多，业务员越来越难拿到奖金，越拿不到奖金就越干越没信心。形成“无论怎么干，也完成不了任务，拿不到奖金。卖力干与不卖力干，区别不大。”

这种情况下，原先所设定的每月10万任务回款额，已失去了意义，它已离业务员拿奖金的目标，越来越远了，成了挂在空中的月亮――看得见，摸不着。此时，作为管理者和**要考虑的是，如何通过调动业务员的积极性，让其士气不减，避免走向死胡同的悲剧。

对此，我开过一个方子：让绝大多数业务员将拿奖金变成现实，而非旱涝保收，**60%以上的人能拿到奖金。降低目标回款额的起点，调低奖励比例。

方案一：60%以上的业务员平均回款为7万以上，若10万以上奖励3%，那么7―10万可以设定为1%;方案二：在10万以上奖励3%的基础上同比下降，定个基数完成60%以上就可以拿奖金。

如某业务员回款8万元，用方案一计算应得8万*1%=800元，用方案二计算应得8/10万*100%*3%=2400元。我让**斟情考虑。

同样是这个方子，戏剧性的故事发生了。我的**个**当时脸都气红了，一个劲地直摇头，似乎为我感到惋惜，按住性子，淡淡地对我说：这是你给的意见?这是你作为一个高管，给正处于困境中的公司开出的方子?难道你就没考虑公司的利益和我个人的感觉?……显然易见，**用了成本导向法，此举更进一步增加了公司的成本。

我给出的理由是：两害相加取其轻。此方案表面上看是增加了公司的成本，我们通过此举可堵住销量进一步下滑，甚至带来小幅上扬，一步一步地将公司走出困境。若在第三个月推行新政“止血”，至少可保住销量**下滑，甚至有希望冲到**个水平，相当于多用7.2万的奖金换来了30万以上的回款，让公司少亏了20多万。而**却说，这么多年来，还真没听说，谁这样做过，用他们老家的说法是：把老婆送人了，还要送人一个枕头，即公司支付员工...More...↓