研发战略“作局”

研发组合管理工具选择项目；平衡研发流程和**性；多代计划，布局未来 任何一个具有**竞争力的企业，研发都是长期战略的核心。离开了未来公司的**模式和**产品，任何战略无从谈起。

研发组合管理工具选择项目

未来产品的研发战略，包括四方面的内容：未来向市场提供哪些产品；哪些产品将逐步退出市场；现在的产品如何进一步开发，适应未来市场的发展；没有立即满足市场需求的基础性技术研发。

在大企业也许每年会有几十亿元资金投入研发，如何对众多的研发项目进行取舍，又该分别投多少资源呢？任何一个具有**竞争力的企业，都有选择研发项目机制和详尽的评价准则，只要按照这些标准评分、排列，就能得到答案。只是每个公司的准则会不一样。这就是“研发组合管理。”它很类似于设计一种基金。在众多的股票中，如何选择股票种类，分别投入多少资金。你的目标不同，未来收益也不同。

平衡研发流程和**性

以上研发组合管理是对产品研发过程的管理，更多的把金融投资的理论应用进来。其实对创新研发的管理还有另外一部分内容：对产品创新的管理。从一个主意，设计出原型，到*终产品的过程也同样需要管理。企业要**非正常的主意得以实施而不被遏制，这非常重要。为什么我们说ＩＢＭ变得越来越像个大象。并不是那里人变笨了，好的主意并不缺少，只是在创新管理方面缺乏灵活，主意没有通过程序。管理者更多地做成本效益分析，严谨取代了灵活。任何研发活动都需要一个无拘无束、灵活的鼓励创新的氛围。各个企业面临的问题就是如**衡研发流程和**性，并将它们融合成一体。在**化的背景下，对创新有更高的要求，要求企业既**研发的严谨，又不能扼杀创新。

ＧＥ就曾经差点错过了一个天才的创新，ＧＥ曾为是否研发波音７７７的ＧＥ９０－１１ＯＢ１型发动机大费脑筋。因为研发发动机要得到飞机厂商波音的配合，而他们普遍认为现有７４７、７６７已经能够满足市场，没有必要继续研发，而且在技术上也不成熟，还没有单台推力在１０万英镑以上的发动机。总之这个研发项目，既不符合公司战略，又不满足客户需要，甚至环保也不达标，当时ＧＥ的ＣＦＯ曾说：“如果到我孙子这辈，这个项目能**就不错了。”*终这个项目得以通过，纯粹是因为ＧＥ希望能做某种基础研发，使得发动机在商用领域的应用有所突破。出乎意料的是目前这个ＧＥ９０－１１ＯＢ１发动机大获成功，甚至空中客车３４０也在使用它。

多代计划，布局未来

大企业的确有能力布局遥远的未来。微软６４位的操作系统，实际上早在５年前就开始研究了。开展了大量的基础性的研发，如人机界面，语言识别。其实语言识别*早还不是微软开发的，而是由ＩＢＭ研发出来的，随后卖给了微软。因为在ＩＢＭ很少有人意识到这项技术意味着什么，这只是他们基础研发的一项成果。

产品组合管理还有另一项任务，就是把握研发的节奏。一般在一年的研发费用中，超过一半以上用于短期项目，甚至是计划明年抢占市场的项目。这些项目都有严格的时间限制。如微软推出Ｗｉｎｄｏｗｓ９５，给Ｗｉｎｄｏｗｓ９８的研发时间只有３年，给Ｗｉｎｄｏｗｓ２０００的时间只有两年。研发按时间表执行，为上一代产品的退出平滑过度。电子消费品产品，表现就更为突出。我们看到数码相机，一代代快速地更替，节奏性很强。这就是产品的多代计划的市场表现。当产品只有概念时，工程师就已经把未来初步的功能锁定了，产品的型号，未来的演变也已经确定了。随后列出研发时间表，将功能逐步实现。而这个时间表只有研发工程师知道。