领导变革，内部着手

假如你的公司里有一些善于处理人员与流程问题的**，你却并不将他们用于重要的变革设计中，那么他们会有怎样的反应呢？面对被忽视与弃用，即使他们不至于怒*中烧，也会在心底对工作失去动力。这与你期待的变革结果无疑背道而驰。 多数企业都有一些具备**素质的内部人员，可以被充分培养发展，为公司的变革出力。如果你聘请外部顾问来设计或实施重要的变革，他们通常没有兴趣为你做这类培养工作。为什么呢？常言说得好，教会徒弟，饿死师傅。因此，你应尽力加强内部人员的能力，以便取得更贴合自身企业文化、工作团队与环境的**变革成果。 企业要想在今后的日子里继续成长，就该尽力设定目标，做好准备，储备能力，从而使那些必不可少的变革获得成功。你可以通过外部**来发现需要变革的地方，但应开发出内部资源，来支持人员与流程方面的变革。内部人员比谁都更了解企业的情况，也更容易发现需要改进的地方。提高这些人的能力以实现企业内的成功变革，将是提高变革的投资回报率的*佳途径之一。 有两种类型的变革资源可以考虑：参谋人员与一线人员。对于参谋人员而言，可以包括组织发展顾问、变革管理专员、管理层发展训练师、六西格玛**、项目管理人员、质量或学习**或人力资源**等。 对于一线人员而言，与变革的决策、设计、计划或实施相关的所有经理都应提高变革技巧，增进知识，做好充分的准备。这些**人操作的是实际项目，如能提高变革能力，必将使其直接受益。 你的参谋团队应对变革有更广泛、更深入的理解，也要有清晰表述的能力。而一线团队则应特别关注实际的应用工具。当你组建参谋团队时，可以把他们培养成服务提供者，以支持你的一线**人管理好实际的变革行为。在实际的变革过程中，加强内部一线人员与参谋人员的关系，将极大地提升企业的变革成果。 确立变革方法，定制培训方案 在推行变革时，许多企业并没有一套统一而有针对性的做法。对它们而言，许多方法似乎都可以用来管理变革。但是，这常常会带来多余的行为、低劣的质量、混乱的局面与失准的项目，甚至会在使用不同方法的变革**人间产生毫无意义的竞争。 *好的做法是，选择一套*适合于你自身需求与企业文化的首选方法。以一种包括变革流程与应用工具的方法来实施变革，将使得内部变革能力的培育更加容易。因此，在所有变革教育与现实项目指导中，应把变革方法视作一个核心问题。 要精心设计培训项目，为员工深入介绍企业的首选变革方法，并培养其应用能力。针对那些需要了解企业通用的变革方法的不同对象，应为他们度身定制培训方案。 相对于负责具体变革项目的一线**而言，高管人员需要一套不同的接受方式。在企业里，需要接受培训的对象类别众多：高管人员、高级一线**及项目经理、帮助下属接受并实施实际变革的...More...↓