企业经营管理：德鲁克颠覆管理之道

谁是管理者？管人的人呗。被问者一定疑惑地望着我，眼里写着：这还用问？ 然而彼得.德鲁克的标准答案却不是这个。20年前，他的一本著作《卓有成效的管理者》**了人们通常“管理者”的概念。 他认为，谁是管理者，不是按照他是否有手下来分，而是，他是否“负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能”？ 这么讲很抽象，举个例子吧。在热带丛林里，一个上尉带着一群士兵守候着可能出现的敌人。这时候，每个士兵都分散开埋伏，一旦遇到敌人，上尉无法知道，也无法指挥。所以他要教会大家遇到敌人怎么办，而届时真**机行事的就是士兵自己。 这里每一个士兵都是一个“管理者”，他负责决策和行动，他的决策和行动影响整个团体的生存安危。 于是，管理者**按照位置分，而是按照工作性质和内容分，那些虽然位置很高，但并不为自己和别人的工作内容负责的人，只能说是别人的“上司”，而那些需要自己决定工作内容和行动的人，尽管没有下属，却是管理者。 德鲁克这个管理者的概念的产生，源于对知识经济时代的观察，因为在工业社会，管理者很有限，“体力工作者”的工作结果也很容易衡量，用制造的物品就可以数得过来，而知识经济时代，每个知识工作者的工作却很难衡量，他们需要自己“管理”自己。 于是他把这些“自己管理自己”的知识工作者们，纳入管理者范畴，一起来研究他们的行为和工作的效能。 这个管理者的概念和人们通常的理解是如此不同，尤其是在中国人的语汇里是如此陌生，以至于德鲁克花了一个章节的文字来反复解释，而我也花了很长时间反复看，反复琢磨。 可是一旦琢磨开，你会立即发现，这个概念是如此奥妙。 “自己管理自己”，这是我和我的同事们*近经常聊起的话题。我们发现作为IT工作者，或者IT渠道人，你必须具有自己管理自己的能力，因为现实情况是如此复杂多变，不可能事事由**界定清楚。你必须发挥你的主观能动性，在现有的条件下做到*好。 如果每一个需要自我管理的人，都是“管理者”，那么我们杂志社的记者、编辑，岂不是个个都是“管理者”了？因为他们是典型的知识工作者，他们需要自己去界定写什么，怎样写，怎样打动和启发读者。他们需要很高的能动性和**性，用心血来写作，因为他们必须*先感动自己，才能感动别人；他们需要有很高的对变化的敏感性，迅速了解事实真相，达到某种思维的高度。尽管必须有人指导和把关内容，但是，记者和编辑终归不是“算盘上的珠子，拨一拨动一动”，如果你想事事被**，那就乘早不要做记者了，因为你永远达不到**。 我的同仁们个个都是“管理者”，这个想法让我兴奋不已。兴奋不是因为这个名头本身，而是因为有德鲁克这本书仔细地分析了“知识工作者”的行为模式以及如何提**能的方法，让我们有章可循，有“法”可依。 德鲁克认为，包括知识工作者在内的管理者，必须有高的效能，因为对组织对个人来说都是意义重大的。但是现实工作中，却存在很多不利因素，阻碍他们发挥效能，如果不能有效克服这些障碍，哪怕很高智能的人，也会一事无成――这个结论很发人深省。 那么，我们看看究竟有哪些障碍妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能呢？ **，他们的时间不属于自己，而是属于组织。 我们想想，这样的场景司空见惯：一个分销商的总经理坐在办公室里，打开电脑，想思考一下下一年度的工作目标和战略方向，他刚刚想到明年的产品规划，这时...More...↓