为何业绩管理难见业绩？－－指标定义篇

绩效管理在组织中被誉为具有“发动机”功能，通过KPI或BSC管理工具来做绩效管理也是当下比较时髦的做法。但为何很多企业的绩效管理却不见绩效，甚至对组织有负面影响？为何更多的企业绩效管理流于形式，*后由于感觉没意思而半途而废？当然这里有很多原因，笔者有一次在上海遇到一位到人才市场招聘的老总，他想招聘一位人力资源经理，开出的薪资3500元/月，主要工作给公司设计绩效管理体系。我告诉他这种想法不现实，为何？据笔者多年的ＨＲ从业经验所知，挣月薪3500元的人才在上海不过是一个刚涉足人力资源领域不久的小主管而已，其所具有的能力不足以胜任设计科学有效绩效管理体系。

人力资源部门几乎所有的工作都是跨部门的，因此是一个杠杆部门，**的人力资源工作，绝不是人力资源部门内的工作，**的人力资源工作可以撬动整个公司管理水平的提高，可以搭建公司每一个成员锻炼、发挥与成长的舞台即先进的现代人力资源平台。可想而知，将一个撬动全公司业绩体系设计指望一个月薪不足４０００元的小主管级的人来牵头设计，是一件多么冒险的事。

当然，业绩管理难见业绩的原因有很多，如指标设计是否科学、是否有指标内涵界定、权重设计是否科学、目标值是否科学、评分标准是否科学、资料来源是否明确、业绩管理流程是否明确、业绩管理操作责任与分工是否明确、是否按照业绩管理“四大环节”进行操作，*后就是每个环节的执行是否认真、到位等九大环节，这九大环节的任一环节做的不好，都直接影响到业绩操作的效果。根据笔者多年业绩管理咨询经验对上述九大环节逐一进行阐述，又加了个认真篇，共分为**篇，本节阐述第二篇即指标定义篇。

为何指标内涵需要界定，因为绩效考核需要明确、无歧义，试想如果对同一个指标，张三这样理解，李四那样理解的话，这个考核没法做了。原因就这么简单，但现实中，很多企业在设计绩效管理体系时却忽视这些，这就给操作带来了麻烦。有一些企业注意到了指标定义的重要性，故编制了指标词典，试图通过词典来说明与解释，根据笔者的亲身体会，这种虽然比没有体现一定的进步，但实际也效果也不是很好，因为当人们发生分歧时，也没有谁喜欢拿指标词典来查询，嫌它麻烦。根据笔者的操作经验，指标定义直接做在评分卡上，这样被考核人与其上级都能很直接看到，无需单*查询，具有简单直观的好处，在实操上效果良好。

一、如何对指标内涵进行定义？

在上一篇即指标篇里，笔者根据指标的数据统计方式将指标分为两类，一类是数值型，另一类是比例型。对指标的内涵的界定就是明确指标所包含的范围，什么时点、指标是怎么算出来的、分子与分母分别是什么、分子分母是从哪里来的等，下面以具体的例子说明。

1、销售额，我们的定义是：当月销售额减去当月的销售退货后净值，即为当月销售额。如果不定义的话财务与销售会就此产生分歧。

2、销售费用率 *先写出销售费用率公式，即销售费用率＝当期销售费用/当期净销售额×100%，这里又要界定分子即当期销售费用包括哪些项目？例如：包括业务系统车旅费、招待费、电话费、客户关键人员**费、业务人员提成、奖金等，分母当期净销售额，界定同“１”。

3、成品库存周转率 对于这个指标本身就有两个定义，一个定义是统计以销售价计量库存、另一个以成本价计量库存，导致了两个计算公式，公式写法＝销售额/平均库存价值，这两种在现实中都得到很广泛的应用。在做绩效考核时必须界定清楚，究竟采用哪一种标准来计算平均库存。

4、员工离职率 对于这个指标，这是个比例型指标，必须明确计算公式与分子分母，员工离职率＝当期离职员工数/当期平均总员工数×100%，分母当期平均总员工数＝/2，对于分子当期离职员工数内...More...↓