专业所，还是综合院―― 走出转制设计院所组织模式困境

专业所模式和综合院模式是设计院所现行的两种基本组织模式。专业所组织模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合院组织模式的优缺点与专业所组织模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。实际能够完成的产量*终是由“产能”和“管能”中的*低者决定的，设计院所在两种组织模式间面临选择的困境。 上海复斯管理咨询公司发现，专业所模式和综合院模式是设计院所现行的两种基本组织模式。本质上，专业所模式是直线职能制组织结构在设计院所的具体表现，综合院模式是事业部制组织结构在设计院所的具体表现。 从资源的配置方式角度说明两种组织模式的差异，将更有助于对这两种组织模式的理解。在专业所模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理――从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合院模式下，各专业生产资源按各业务类型的需要，分别分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务类型的需要大量配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成项目生产任务。 由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院所业务管理能力较高。因此，对于一个既定的设计院所而言，专业所组织模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合院组织模式的优缺点与专业所组织模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。 二、转制设计院所再次面临组织模式困境 上海复斯管理咨询公司发现，转制前，科研院所普遍使用的是专业所模式。转制初期，出于提高业务经营的有效性，业务量不足、经营压力较大的科研院所转换了组织模式，改为采用综合院组织模式。但采用综合院组织模式，明显存在专业力量分散、影响专业建设和技术提升等内在缺陷，所以业务经营压力不大的科研院所，没有进行组织模式的转换，而是继续采用专业所组织模式。因此，现阶段这两类组织模式并存于各不同转制科研院所中。 转制初期，科研院所在组织模式上**次遇到了上述选择的痛苦：若沿用专业所模式，虽有利于专业建设和整体技术提升，但不利于调动各专业技术人员的经营积极性，业务经营的压力得不到****；若采用综合院组织模式，虽有利于调动各专业技术人员经营积极性，提高市场营销的效果，但专业力量分散，影响专业建设和整体技术提升。面对**次选择上的痛苦，科研院所进行了较多讨论和尝试，但没能跳出专业所和综合院两种组织模式设定的两难困境，*终的妥协结果是：经营压力大的科研院所，出于当期生存的需要，不得不采用综合院组织模式；经营压力小的科研院所，出于长期发展的考虑，在没有全面解决方案之前继续保持专业所组织模式不变。 *近两年，随着很多科研院所基本解决了经营问题，发展较好的科研院所开始遇到生产能力不足问题，特别是以工程咨询和设计业务为主的设计类院所，由于近年国家在许多基础行业加大了建设投资规模，使得他们的生产能力不足问题更加突出。而在生产能力问题上，专业所和综合院两种组织模式都有各自的缺陷，都不能在各自的模式下*大程度发挥生产资源的潜力，只能使产能维持在一个较低的水平上。上海复斯管理咨询公司曾经服务过许多大型设计院，虽然其设计人员的人均产值已接近50万这一国内先进水平，但通过组织模式的重新设计，实际释放出的产能都比从前有了很大程度的提高。如果说科研院所在面对**次组织模式的痛苦选择，还有妥协的余地，那么在产能问题出来以后，科研院所、尤其是设计院所，再次面对组织模式的选择时，可以说就再也没有妥协的余地了。 之所以这样说，上海复斯管理咨询公司认为有三个方面的原因。**，产能不足问题必须解决，否则影响的不仅是当年的经营收入，而且还会影响提高市场份额和行业竞争地位的机会；第二，只能更多的依赖内部挖潜提高产能。设计院所和一般的生产型企业不同，很难通过再投资的方式迅速扩大生产规模，即使扩大生产资源规模――大量招聘员工，也需要较长时间的培养，很难在几年内就能起到实际作用；同时也很难通过外包...More...↓