创业资讯
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管理学上，顾客满意和员工满意是企业经营管理中不可忽视的两个方面，二者相互依存，相互联系。一方面，企业只有满足顾客的需要才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟；另一方面，追求顾客满意不能以牺牲员工的利益，否则顾客满意就会成为无源之水、无本之木。这一理论在日本一家服装销售企业得到了很好的诠释。
改善售货员工作环境
奥丽钟缇公司是一家总部位于大阪的服装销售公司，其前身是**服装企业WORLD公司旗下的一家销售公司。2001年4月，公司被伊藤忠商事公司收购，成为其麾下的全资子公司。之后，该公司又被转卖给以服装咨询为主业的托丽普控股公司。今年4月，奥丽钟缇对组织结构进行了调整，将原本分散在各个品牌事业部下的售货员统一由新成立的销售部管理，有效地推动了售货员的人才流动。与此同时，公司推出的售货员薪酬体系和内部晋升体系有效地调动了员工的积极性。
销售部*任经理沟口真理有着多年从事服装销售工作的经历，她认为：“店铺的销售额等于购买者数与顾客平均购物金额的乘积。对售货员而言，*重要的工作就是如何增加顾客。”
确实，提高顾客平均购物金额主要依靠策划人员和业务人员的努力，但增加顾客数量则与销售现场的努力密不可分，商品陈列、店铺是否清洁、与顾客的沟通、发给顾客的函件、感谢信等因素都在很大程度上影响消费行为。
当然，培养售货员的基本技能同时需要改善工作环境。传统上，销售现场的管理往往依赖营业部门。销售部成立后，组织了在服装销售领域具有丰富经验的专业人士出任部门经理，从消费者的个人预算、发送信函的注意事项等细节入手进行改革，提高了销售人员的自主性。由于沟口本人和各部门经理在服装销售方面阅历丰富，所提出的改革方案也往往能够得到员工的支持。
服装售货员是比较辛苦的职业之一。因为长时间站立会消耗较大的体力，而且容易因为“代沟”的存在与顾客产生矛盾，有时需要承受很大的精神压力。沟口经常挂在嘴边的一句话是“提高顾客满意度需要从改善工作环境和工作条件入手”，她认为没有员工满意，顾客满意只能是一句空话。
改善售货员薪酬体系
通常，服装销售人员的待遇要比管理人员差。这种差距主要体现在两个方面：一方面售货员的工资普遍低于业务人员和管理人员；另一方面，售货员的晋升渠道有限，干得再好*多能当一个店长，而业务人员和管理人员的晋升渠道要宽厚得多。
传统的服装销售企业的组织结构类似于金字塔。销售部部**高在上，之下依次是地区经理、品牌经理、店长、副店长，再到售货员。沟口就任销售部长后，提出了“倒金字塔”的组织结构构想，也就是将销售部长到售货员的位置颠倒过来，突出售货员在销售部中的地位和作用，副店长、店长、品牌经理、地区经理和销售部长都是为售货员服务的。
值得一提的是，奥丽钟缇对售货员的重视并没有停留在形式上，在待遇方面也推出了一系列的倾斜政策。服装企业中，专门设立售货员薪酬体系的企业不在少数，而且售货员的整体收入往往低于管理人员和业务人员。而奥丽钟缇在对组织结构进行调整后明确提出，售货员与业务人员、管理人员采用统一的薪酬体系，同时开辟了更宽的晋升通道。
奥丽钟缇采用年薪制。员工的年薪通常由两部分构成：一是按月支付的职务工资，共分为6个等级；二是绩效工资，即与业绩挂钩的奖金。公司分别为店铺、售货员设定了工作目标。一般而言，受业绩影响的绩效工资一般控制在总收入的30%―40%。之所以加大职务工资的比例，是因为店铺的业绩受选址、客流量等因素的影响，稳定的职务工资能够为售货员提供必要的生活**。
拓宽售货员晋升通道
对任何企业而言，员工的事业生涯开发都是人力资源管理的一项重要内容。沟口本人曾将在一家大型百货公司担任售货员，之后晋升为店长、品牌经理，当时就对“来自销售现场的管理人员极少”的现象表示困惑。来到奥丽钟缇后，沟口很快发现同样的问题在生产销售型服装企业中同样存在，许多部门经理由管理人员兼任，售货员的职业生涯开发至多是当一名店长。沟口认为，如果总是由一群并不了解服装销售现场的管理者来指挥售货员，组织不可能产生“命运共同体”意识。
在沟口的努力下，奥丽钟缇以组织结构调整为契机，拓宽了售货员的晋升通道。已经**的售货员不仅能够成为副店长、店长，还有望成为地区经理、品牌经理。为了帮助员工更好地规划职业生涯，销售部也专门聘请了两名专业人士为售货员提供职业生涯开发方面的培训。
改善*终将激发企业活力
销售部的设想得到了奥丽钟缇人力资源管理部的大力支持。人力资源部部长铃木威信认为，改善售货员待遇、缩小销售人员与其他人员收入的差距有利于增强企业活力。2000年以前，奥丽钟缇的销售业务以批发为主，服装零售在销售收入中所占比重仅为30%左右。而现在，服装零售业务在销售额中的比例已经提高到90%。因此，公司*脑意识到：如果销售现场缺少活力，业绩不可能持续增长。正因为如此，奥丽钟缇在薪酬体系改革时提出将“缩小销售人员与策划、管理人员在收入上的差距”作为工作**。
铃木认为，奥丽钟缇针对售货员的人力资源管理制度改革具有3个方面的特点：一是缩小了不同工种间的收入差距，改善了售货员的待遇，有效地提高了他们的积极性；二是控制了绩效工资在年薪中的比例，在**大多数员工积极性的同时有利于促进人才流动；三是拓宽了售货员的晋升通道，**的售货员不仅能够成为店长，甚至有可能同管理人员一样成为品牌经理、地区经理乃至事业部长。
