沃尔玛中国架构新调整

沃尔玛亚太区新的***尚未到达，中国区已经开始骚动。10月13日，本报记者从沃尔玛内部获悉，沃尔玛新任亚太区总裁斯科特·普莱斯即将于10月15日就任，同时，中国沃尔玛制定了新的营运架构，随之而来的是，斯科特将根据中国业务的急剧扩张需求，重新进行管理调整。

“这是一个必然的过程，沃尔玛中国业务越来越大，店面越来越多，原来的管理结构不能*有效的维持现有业务的运转，必须进行及时的调整。”沃尔玛中国**部牟明明说。

IBM大中华区工商企业部零售行业经理林志昌认为，沃尔玛今年以来一系列的管理调整，都是为了备战中国业务新的**模式，过去其店面经营一直亏损，随着明年控股好又多后，沃尔玛迅速实现规模经营，其在华业务的**点将从原来的低成本采购转移到零售店面经营。

向总部集中

沃尔玛中国的人事调整始于年初，今年3月，沃尔玛宣布分别提升其中国**副总裁王培和其中国人力资源副总裁王渝佳为其中国*席行政官和其中国人力资源及行政副总裁。

晋升后的王培负责沃尔玛中国发展部、兼并及整合、资产保护及共享服务部门的管理工作，王渝佳全面负责沃尔玛中国人力资源及行政部门，此二人皆向沃尔玛中国总裁兼*席执行官陈耀昌汇报。

彼时，陈耀昌开始着力调整企业管理和人事架构，同时，对好又多的整合从原来的财务、采购直接延伸到行政管理组织。

在中国沃尔玛*新管理架构中，正式把好又多管理团队纳入沃尔玛运营体系中。根据该架构的设计，沃尔玛中国依然划分ABCD四大区，每个区增设区域总监一职，由此形成中国区营运副总裁、营运总监、区域总监、区域经理四个层级的管理结构。

与此同时，由中国区营运副总裁下属设有好又多**总监，以此为承接，带领好又多全国四大区域商品及商场管理团队。

此外，沃尔玛从上半年开始在每个区域进行店面管理级别的调整，即内部人力资源优化战略，店面微观的管理调整与区域高层调整相反，由原来的五个层级缩减到目前的四个层级，从而实现店面营运成本降低，区域高层管理权力集中化。

因此，此次调整对区域各层级的管理层职责分工也更加明确。这种管理模式终于使这家***大的跨国企业重新释义中国本土化管理。“我们的本土化，是指更多的管理层来源于中国本地业务培养出来的本土人才，他们熟悉中国市场，熟悉沃尔玛的企业战略和企业文化，他们可以把两者结合起来，从而优化企业管理效率。”牟明明说。

而多年来，沃尔玛标准化的操作和执行的管理作风也将在新的管理架构中**发挥，在沃尔玛美国总部，奉行权力集中总部，企业规则非常细化和标准化，各管理部门和管理基层只需要按照规章和流程操作。而长期以来，相比较家乐福等本土化灵活管理方式而言，沃尔玛的这种集中式管理在中国市场被视为过于死板而难以适应，甚至一度不得不向区域和店面适度放权。

“今年开始沃尔玛在中国更加注重卖场收益，”林志昌认为，“**模式的转变，必然要求管理模式的转变。”

据林志昌分析，直到2007年，沃尔玛在中国的零售店面都是不挣*的，沃尔玛在中国的主要获益来自于**采购，而沃尔玛店面要整体扭亏为盈，必须实现其规模经营的配送优势。

而沃尔玛的店面规模达到200-300家后，其**配送体系将发挥效力，店面经营效益将不再依赖传统的促销和压榨供应商货款，因此，沃尔玛的管理重心必然转移到总部和区域。

整合好又多

沃尔玛中国业务实现**模式转型的关键在于控股好又多。

2007年2月，沃尔玛收购了好又多35%股权，并设定了3年接管好又多的期限；至2010年2月，沃尔玛将实现对好又多的全面控股。如今，据此期限仅剩不到5个月。

截至今年9月，沃尔玛的中国门店数158家，好又多门店104家，后者占其在中国全部门店数近40%。全面控股后，沃尔玛控制下的两个品牌门店达到260多家，门店规模得到了突破性的发展。

2009年年初，沃尔玛就开始在原好又多门店进行从货架、商品到系统的“沃尔玛化”改装，植入沃尔玛标识，派沃尔玛管理人员入驻，并将原有员工进行“沃尔玛化”培训。

然而有消息指出，由于两个企业的文化不同，整合并不顺利。好又多4个地方事业部各负盈亏的“分权制”，与沃尔玛的“中央集权制”的分歧，及由此导致的门店管理差异，是整合的一大难题。

2007年3月，沃尔玛中国“二号人物”、CAO兼COO孟永明出任好又多COO；一年后，孟永明就闪电辞职，业内即猜测是整合好又多不力。2008年，好又多近20名中层未被续聘。

沃尔玛采购部门前高管、鸿骏讯息技术有限公司**顾问钟升告诉记者，好又多经营上，偏重各个地方事业部，各个门店自主负责，经营、采购统一，比较适应当地市场，对市场反应比较快速；而沃尔玛与其美国总部模式类似，门店经营与采购分离，强调流程化管理。

“所以，沃尔玛与好又多的员工非常好区别。”钟升表示：“前者的企业文化下，员工习惯于商量与合作；而好又多的人比较倾向于各司其职、各负其责”。

强调尊重个人、群体领导，而好又多的部门领导是走动式管理，看到不好的就批评、惩罚。“沃尔玛与家乐福出来的完全是两类人，非常容易辨识，沃尔玛的人习惯于收集信息、讨论、商量；但是家乐福的人是：我的位子、我决定、我承担。”

“沃尔玛的文化从来都是‘兵马未动，粮草先行’，*近的变动，与其说是为明年整合好又多做准备，不如说是为沃尔玛**策略在中国落地做准备。”钟升表示。