日本药企怎样全球化？

台湾人卓永清在得知自己被任命为日本第二大制药企业——安斯泰来中国区总经理兼董事长时，很吃惊：“本来我再过两年零两个月就满60岁，该退休了。”

在2009年4月中国的新医改方案**前夕，安斯泰来宣布了这一任命，并决定未来5年内向中国市场输入至少5个新药品种。

事实上，这个人事安排从某种程度上显示了安斯泰来对中国市场的决心：要知道，在严谨保守的日本公司里，大多数国家和区域总经理的位置上坐的都是日本人，卓是当前在华日资制药企业中**的非日籍总经理。

卓永清把制药企业分为三类：跨国*型制药企业，如辉瑞、默沙东、葛兰素史克等；在某些专业领域**的中型药企，安斯泰来就属于这一类；还有就是专门做OTC的企业。

在这样的市场格局下，安斯泰来给自己的定位是——**专业*疗领域**者。如此定位来自竞争的压力。研发成本的增加，迫使一些制药企业把自己的关注点集中在某个细分的专业领域，而非大众普药。“在众多制药*鳄的包围下，像我们这样的中型医药企业，必须更加依赖创新，专注特殊领域，才能寻找到新的突破口。”

前车之鉴

日本医药产业崛起过程中的很多故事，与中国医药产业的当下发展极为相似。

32年前加入台湾藤泽药品前，卓永清的工作是帮别人管理工厂。恰好当时卓永清父亲的公司在代理藤泽的产品，卓永清很自然地结识了当时台湾藤泽的总经理。他问卓永清有没有兴趣到藤泽试试看，“虽然我本身并非医药专业出身，但还是决定先试试”。没想到，这一试，就是30多年。

这些年来，卓永清做过药品注册、医药代表、企划经理，也做过OTC销售、拍过电视广告、代理过其他跨国药企在台湾的市场**，他还曾代表台湾的制药工业协会与官方谈判，推动台湾地区药事法规的修订和全民健康保险规划。对比中国内地和台湾地区的医保制度，卓永清感慨：“让我来看，现在内地医疗体制的发展，大致相当于台湾地区15年前的程度。”

尽管落后了15年，内地的医药市场依然对医药企业有着极大的吸引力：“原本只有几千人用的药，在中国内地市场将会被几十万人使用，这对公司的业绩成长很重要。”卓永清强调。

日本小野药品工业*近在一份报告中指出：由于日本**强制降低医疗费用和竞争加剧等因素，日本制药企业正面临着持续、苛刻的商业气候。而在欧美市场，制药*头的频繁并购也给日本药企带来很大压力。

对于急于寻找新出路的日本制药企业来说，中国这个*大的新兴市场吸引力就更大了。有数据预测，未来5年，中国药品市场年增长率约为22％，中国2013年前有望成为**第三大医药市场，市场保有量为680亿-780亿美元。

卓永清在藤泽工作的30多年，见证了日本医药产业崛起的全过程。在他看来，那段历史中的很多故事，与中国医药产业的当下发展极为相似。

20世纪60年代，日本**规定欧美制药企业的产品必须通过本土企业进行销售。仅此一项政策，就为日本医药企业的发展提供了非常宽松的环境。而在中国，“上世纪80年代初是黄金年代，基本上什么药都能卖得出去。”一位业内人士这样对《英才》记者说。黄金年代过后，迫于加入WTO的要求，日本经济逐步开放，医药行业的规制被打破，欧美制药企业得以直接进入日本市场。有数据显示：在日本，从1996-2005年，欧美制药企业的市场份额分别上升了3.4%和5.2%，而本土制药企业的市场份额则下降了8.6%。

日本本土药企的“好日子”过完了。

加速**化

以现有规模与国际制药*头竞争，中国药企取胜概率很低，所以，中国药企首先要做的一点是扩大规模。

面对困境，2002年，日本**提出了一系列医药产业发展愿景，基于壮大自身实力的企业兼并成为日本医药行业的主题词。日本**希望通过鼓励制药公司的合并，推进日本医药企业**化进程。

在那之前，多数日本制药企业认为，**会给他们扶持和保护，并没有意识到**化威胁的不可逆转。认真考虑将战场拉到海外的日本制药企业只有四五家，其中就包括山之内和藤泽。

20多年前，藤泽就曾花费上百亿日元收购了一家美国药厂，遗憾的是，那起并购*终没有成功，反而给藤泽带来了很大损失。山之内则收购过一些小型的欧洲制药厂和美国保健品公司，但也没有实质性收获，直到2005年与藤泽合并前，山之内一直没能真正进入美国这个***大的医药市场。回顾那段历史，卓永清总结道：“那时候日本制药企业的海外投资虽没有达到预期的目标，不过这一轮付出大笔学费的行动为后来继续拓展国际市场换来了经验。今天日本前十大制药厂商都是在当年做出了类似决策的企业。”

在2003年的一次聊天中，山之内制药株式会社董事长竹中登一和藤泽药品工业株式会社掌门人青木初夫发现，彼此既有着同样的目标，又有着很多互补之处。同样的目标是：成为国际性研发型制药企业。互补之处则颇多：山之内的销售强项在欧洲和亚洲、藤泽在美国，山之内的研发强项在化学合成领域、藤泽的优势在发酵方面，山之内的处方药强项在泌尿领域、而藤泽在免疫领域。

面对欧美制药*头越来越逼近的威胁，双方决定将公司合并。“抵御被收购的*重要出路，就是提高企业价值。”竹中登一这样解释合并的初衷。无疑，目标相同业务互补的合并是提高企业价值*有效、*快捷的途径。

于是，2005年4月，安斯泰来诞生。当时，著名投行美林公司将这起并购评价为“完美的合并”。

在日本，这次并购亦被视为制药行业加速**化的标杆。在安斯泰来成立后不久，其他日本制药企业也纷纷掀起合并大潮：2005年，日本第一制药和三共制药完成合并，成为日本第三大制药企业；之后，第一三共收购了印度*大的仿制药商兰伯西；而日本*大药企武田制药则收购了美国的千禧药业。

合并与收购使日本的制药企业纷纷摆脱了弱小的地位。对比之下，尚未进行大规模整合的中国医药行业，其集中度较低的问题更加凸显。目前全国4000多家药厂，前十名的市场占有率加起来不到50%。这种情形与安斯泰来诞生前，英国《金融时报》对日本制药产业的评价非常相似：“由无数小公司组成、规模太小、无法参与**竞争。”

卓永清认为，对制药企业来讲，规模很重要：“目前很多中国药企的规模可能和40年前的山之内差不多，如果以此规模与国际制药*头竞争，取胜概率很低，所以，中国药企首先要做的一点是扩大企业规模。当然，竞争力不一定由规模决定，但现在新药研发耗资*大，研究一种新药可能需要花费15亿-20亿美元、15-20年时间。这样一来，企业规模成为了必须的要素之一。”

遵从通行程序

日本企业是站在别人的肩膀上发展自己的。中国制药企业可以借鉴，一切从头开始，没有必要。

2008年，在**销售排名前30名的药品中，有7个来自日本；前100名中，由日本研发的药品总数排名第三。从1995年至今，日本大型制药企业的研发投入比率一直高于纯利润率，这是美国这样的药品研发大国也做不到的。

十年前，藤泽药品是**进入PDR的日本药企，而且只有一种产品。但到2007年，已经有5家日本制药企业的26个产品进入了当年的PDR。

2008年，安斯泰来的研发投入高达1590亿日元，占当年营业收入的16.5%。不久前，在被称为“研究之园”的日本城市筑波，安斯泰来投资300亿日元，建了一所设施极其先进的研究所——即使这笔支出令其利润自成立以来首次出现下滑，也在所不惜。

不过，雄厚的研发资金不是谁都有的，尤其是对于目前中国的制药企业来说。“要善于跟别人合作”，卓永清建议研发资金不足的中国制药企业，把不擅长的部分交给合作伙伴，擅长的部分留着自己做：“比如说，当新药研发进入动物实验或临床前，可以找一家大型跨国公司合作，虽然专利会被共享，但能大大减轻资金压力和风险负担。日本人就是站在别人的肩膀上发展自己的。一切从头开始，没有必要。”

此外，配套政策很重要，一个国家的研发能力往往与政策密切相关。目前，中国对新药研发的政策是“制造许可”，规定必须有车间才能进行新药研发，这与日本在2002年前的制度很相似，“这是不利于创新的。比如，一个海归有很好的项目，但让他盖药厂是不可能的。如果**不给他们创造条件，结果只能是研发成果的流失。”

在卓永清眼中，中国目前已经有一些不错的研发企业了，“比如恒瑞，起步跟日本企业差不多。”但研发光投入成本还不够，必须做**化的市场，因为开发药品的投资很大，如果光靠本土市场，很难收回投资。

此外，卓永清提醒中国制药企业注意，做新药开发一定要遵从国际通行的程序，否则研究出来的成果是没有用的。“日本制药企业曾经非常积极地参加各种国际会议，从开始单纯的学习到后来宣讲自己的研究成果，机会就蕴藏在其中。”