李�耀：放下问题与拿起问题

“他是一个无法**人的人” 记者：你跟随施振荣先生27年，他给你印象*深刻的是什么？ 李�耀：我跟他沟通很多，他是一个无法**人的人。他觉得不行就不回答，一般不会说这样不行、那样不行的话，大部分时间都很难看到施振荣先**脾气，他是一个厚道、老实的人。 他的优点主要是宽容和大度。人才都是比较难管的，好的人才一般都是想法很多、要求很多的，有才就会有脾气。他对人才的爱护和对技术的支持，我觉得都做得很好。 他特别注重人和，我想也是有利有弊：有很多人愿意跟他做事情，也有很多做不了事情的人也长在组织里面。 记者：施说自己是一个很好的探矿者，但是并不是很好的挖矿者。 李�耀：这跟他的宽厚性格相关，也跟他太早做董事长相关。施先生很早就担任管理职务，没有机会深入做技术，他是探到好的东西就交给其他人去做，自己再去探其他的。全世界的企业家中比尔・盖茨算是比较特别，技术上的东西到现在也没有放弃。 记者：施在企业经营的过程中也遭遇了几次大的危机，你对此有何评价？ 李�耀：我觉得有部分原因是施先生经营方法不够。他30岁不到的时候就开始做董事长，做创业者都很孤*，所以他就去找IBM、HP的**主管来宏�上班，当时还去找了在IBM中职位*高的华人刘英武，他希望能够吸收这些公司的特长。 但他们过来之后文化冲突很厉害，同我们这些在宏�做了10多年的人冲突很厉害，施先生希望能够借鉴国外公司的经验，吸收他们的管理，事实上并没有带来足够多的好处。 在国外大公司工作的人，是要靠很多人才能做事情。比如IBM，它的系统构建很严密，你只要做一个点上的事情就可以了。而宏�当时还缺很多东西，所以他们来了也不一定做得好。 记者：你跟施的管理风格有何不同？李�耀：施先生在20多岁开始创业的时候就一直是董事长，没有时间到一线工作，基础的历练就很少；而我历练的时候很多，做过研发，管过生产。 我的个性现在还是很强的，我很难忍受灰色地带。觉得该沟通的就沟通，不能沟通的就找其他的办法，实在不行就摊牌，总之是一定要解决。而施先生是碰到问题就先放着。 记者：在施看来，公司里*重要的是员工，你怎么看？ 李�耀：施先生其实后来也有修正，原来过分强调员工。我们现在都是上市公司，股东都有几万人，很多外国基金也在参与投资，所以要平衡。从我来说客户一定是**的，只有做好了客户的工作才能有办法去回馈给员工和股东，员工和股东很难说是谁先谁后。 记者：台湾的儒家文化保留得很好，这对你有什么影响？ 李�耀：东方文化主要是中庸之道，很多事情都不能过分追求**。而在西方企业家中，从企业的经营方法来看，我还是比较佩服只争**、第二的杰克・韦尔奇，在大型企业的经营和人才的培养这些方面他都是典范，他在GE做了26年，他也知道怎么去满足资本市场。我也见过很多GE的主管，他们的能力和诚信都是相当好的。

“做手机和液晶他都是怕怕的” 记者：从明基和友达光电的成功来看，你**化要素组合的能力非常强。 李�耀：我早期在公司里从技术的角度对市场、对使用者的行为都比较好奇，所以就看了很多书，*近我还在看很多中亚的书。然后不懂就问，这样就知道哪些路径是不能走的。 还有用人是很重要的。坦白地说：很多董事长很孤*，*大的问题是增长自己的人脉。但我不懂就多问。 记者：从友达光电的发展来看，当时做这样的投资决策是很冒险的。 李�耀：通常有5到6分的成熟条件就可以开始做了，很多事情没办法在当时想得那么清楚，事实上我也没有把握液晶和手机能够做到那么大的规模。 记者：这是否也是你跟施的一个区别？李�耀：其实我们说要做手机和液晶他都是怕怕的，提醒我们一定要小心。赌的成分一定是有的，但是我们都估算好，不会拖垮公司。这个是不断的学习过程，什么事情都弄清楚了再做，那样会太慢了。 记者：从一开始工作到现在，明基**化的架构搭建好了吗？ 李�耀：我觉得*难的就是**观，要从一个中国人的公司转变为一个世界性的公司，这不是很容易的事情。现在很多华人在美国念大学，这对我们而言是一个机会，三星就用了很多在美国出生长大的韩国人。打破这个**化的围墙之后，外面就是一个大的市场。