刘卫东：要做“百年老店”

在对合资道路的批判“甚嚣尘上”的时候，作为国内*早的合资汽车公司之一的总裁，刘卫东一直在坚定地捍卫他所坚持的“主义”――利用合资公司的平台做大、做强，同时发展中国汽车工业、发展自主品牌。在每一次神龙汽车的重大转折时刻，他都丝毫不掩藏他的汽车梦想。

在东风汽车公司的整体架构中，对合资道路，刘卫东是*有代表性和发言权的。在三大汽车集团中，东风的合资道路走得***――以几乎全部**资产与韩国现代起亚、日本日产、法国雷诺、法国PSA、日本本田以及美国康明斯、伟世通等**汽车*头全面合作的基础上，除了少量存续公司，目前已经形成以合资公司为主的母子公司架构，旗下包括东风汽车有限公司、神龙汽车公司、东风本田汽车公司、东风悦达起亚汽车公司等。东风只占有悦达起亚25%股权，东风有限和东风本田则由日方出任总裁，而且，他们都是*近两年才纳入东风版图的――尽管上任才三年，刘卫东却已经是东风资格*老的合资汽车公司中方总裁了。而且，现在的神龙已经是新东风了――2002年末全面提升与法国PSA集团合资的产物：投资60亿，全面扩充产能15万辆，全线生产该集团中低档轿车。

然而，至少现在看来，“**品牌”和“**老店”，这两个目标都显得有些不切实际。这似乎很不像一贯低调示人的刘卫东的做派――尽管35岁就管理着近200亿资产，刘卫东却属于少见的低调、务实和沉稳，甚至老派的企业领导者。

“我喜欢热闹”，刘卫东告诉记者，“所以，我几乎不打高尔夫。”“老派”对于刘卫东来说并不夸张。刘卫东开着自己买的赛纳2.0，作息时间很有规律。一天平均工作11-12小时，每周都会下车间几次、每周利用周末时间与中方召开专题会议或政工、党工会议；刘喜欢的运动是篮球。他几乎每周末都会坚持打一场篮球。他需要时间和形式来做思想和沟通工作――中国人习惯于思想控制和速度，外方却讲究制度规范和控制风险。他发现，围绕生产经营的政工和党工工作正是与他的同事沟通思想的有效载体和中方的优势所在。他通常需要用三分之一的时间和精力来处理这样的工作。

神龙公司总部位于汉阳郭茨口，远离九省通衢武汉市繁华的中央商务区；总部大楼建于1980年代，筒子楼式的结构，更像一栋教学楼，而刘卫东的总裁办公室则简陋得像校长办公室。院内“神龙汽车、追求卓越”的大字厂标已经斑驳陆离――新的办公大楼即将竣工，就坐落在开发区的神龙厂区内，仍然远离市中心。

刘卫东就是在这里酝酿他“**品牌”和“**老店”的汽车梦想的。然而，当他**次提出“**品牌”的口号时，神龙却已经到了破产的边缘了，而PSA已经准备上演另一次广州标致式的大撤退。在追求“规模经济”、“出口导向”思想的指导下，至2001年，神龙累计应收账款近20亿、负债率达70%以上，甚至潜亏3亿、累计欠税款5300万。更糟糕的是机制和产品。虽然是合资公司，但中方却把国有企业管理体制上的弊端悉数带进了合资公司：人浮于事、任人唯亲、效率低下、频繁换将。在产品上，*早的一款富康已经卖了10年、累计销量区区20万辆。处理历史包袱只不过刘卫东必须进行的表面功课，*重要的是，刘发现神龙根本不了解他们的法方合作伙伴。

法国PSA集团是1976年标致和雪铁龙公司合并的产物，合并后各自的品牌和生产线仍然保留着。20年后的1996年，他们发现已经是世界汽车业3+6格局中倒数**了。在那一年，他们决定大力整合――PSA集团负责统一的技术开发，而原先的标致和雪铁龙公司责变为销售公司；推行双品牌战略，保留品牌特色和细分市场，整合标致雪铁龙的生产线，推行公用生产平台战略，同时按品牌建立不同的销售和服务体系。集团成为资本、管理和技术中心，标致和雪铁龙公司则是利润中心，生产基地则为成本中心。正是在那一年4月，让.马丁.佛尔兹就任PSA集团汽车部总经理，翌年，因为对集团历史性的变革功勋卓著被任命为集团总裁。

上任不久后，刘卫东突然发现神龙公司的法方股东已经蜕变成了PSA集团的一个销售公司，根本没有技术输出的能力。这显然是不能容忍的――要么离婚，要么全面合作。

这时，刚好PSA在佛尔兹的带领下在除中国以外的世界市场取得了成功――PSA一跃成为世界第六大汽车公司；而几乎与此同时，中国迎来了汽车市场的**次井喷。

于是，刘卫东的坚决推动下，东风甚至以放弃车身同时标注东风徽标为代价，于2002年末全面提升与PSA的合作层级，在神龙推行PSA集团的双品牌战略。而且，包括总经理苗圩也开始在东风集团借鉴PSA的集团重组架构。

似乎是偶然因素顺理成章地造就了这一切，刘卫东也距他“**品牌”的梦想近了许多。刘*新的得意之作显然是即将投放市场的标致307。尽管刘自己是一个“两厢派”，但他不得不承认，神龙以前复制PSA的两厢车――赛纳、毕加索等――是一个不成功的努力，销售一直不理想，月均销量不足5000辆。据新华信公司资料，2001年，在中国消费者中，在中档车市场，两厢车平均只有14%的人认可率，而近一两年，这一数据还在下降。

“专门为中国消费者量身定做的一款家庭轿车。”佛尔兹告诉《中国企业家》，标致307是PSA全球范围内在中国率先投产的一款三厢车。作为标致玛格丽特计划的一部分，即将离任的神龙法方常务副总裁戴博纳更是对该款车赞不绝口――尽管在国内乘坐C5和顶级加长版的富康，但他认为307的动力、操控性和舒适性都“非常完美”。玛格丽特是法语菊花之意，每一个花瓣都象征307的一个车型和个性。

尽管如此，标致307事实上还只是刘卫东对国内中档家庭轿车市场投石问路之举。更让他得意的是神龙全面引进PSA生产全系列的PSA产品的2号中型车平台。仅在此平台上，就可生产多达十几款车――三厢的、两厢的，雪铁龙或者标致车等等；而在神龙二期工程中，刘卫东透露，将进一步引进PSA生产小型轿车的1号平台。立足于PSA的1、2号中小型轿车平台，抛弃单车引进策略，这在中国中低档车市场中，确实是相当领先的。刘卫东觉得他的“家庭轿车**品牌”之梦并不遥远。

但是，到现在为止，仍然没有多少人相信刘卫东的两句口号。“PSA不会把它的2号平台全部转让给神龙的，即使转让，以目前神龙的技术实力，也无法消化。”汽车业专家贾新光对此表示怀疑，“把技术中心放在武汉，能吸引到什么人呢？”

更大的置疑甚至是批评是针对刘卫东的“**老店”设想。尽管矛头不是直接对准神龙，但是对合资道路什么时候、能否发展自主品牌的置疑，已经在业界引起了轩然大波。中国社科院工业所研究员对日产总裁戈恩“中方伙伴在合资公司中的贡献为零”表示“震惊”，代表着一大批人对目前盛行的合资道路的强烈不满――以三大集团为主的国有汽车集团，享受着政策优惠，拿出***的资产，却只是为外方品牌作贴牌加工，成为外方攫取中国汽车“暴利”的工具。

“50:50的比例，中方能控制什么？”中国汽车技术研究中心主任赵航质问道，合资企业根本就谈不上发展自主品牌。品牌始终是外方的。

尽管被贾新光指为“书生意气”，但是上述批评却不能不引起企业经营者的高度关注。

“合作肯定是暂时性联盟”。刘卫东丝毫不回避此类置疑，“我们正是希望在尽可能短的时间内获得*大的市场份额。不就是标识吗？不就是一纸协议吗？不就是上百亿的资产吗？想把标识换成神龙的标识、收回股权，随时都可以啊！”但是，并不是现在――他们的包袱太沉重了，而且，改革开放后的25年来，他们与国外汽车技术和工艺的差距不是缩小了，反而拉大了。刘卫东所说的**老店正是基于此――不在于品牌，关键是企业永续经营的能力；先要做大，才能做强。作为一个老东风人，刘卫东认为他的民族自主品牌情节不逊于任何人。据刘卫东介绍，外方对中方合作伙伴的合作态度是非常了解的，只是双方心照不宣而已。

“我们就是一个中国企业；而标致的品牌也是世界性的。”戴博纳先生对《中国企业家》说，他对中国发展自主品牌的愿望十分理解。但是，为什么不允许百花齐放呢？

“现在抛开外方从头做起，然后再与他们竞争，将会再次错过大好时机。”尽管认为合资企业不可能发展自主品牌，但贾新光对合资道路却能充分认同。

对于刘卫东来说，*重要的是速度。他需要时间证明自己，证明合资道路是正确的选择，至少证明他不逊于同门兄弟――东风有限总裁中村克己。当然，还包括消化法方的技术和公司文化，在快速发展的时候把握风险――他的试错机会已经越来越少了。