企业风格与企业家性格(下篇)

曾经在一篇文章中谈及房地产企业的境界。房地产企业的至高境界其实就是把握好两个节奏。一是企业发展的节奏――运用市场反周期规律，尽可能地做到“逆市拿地，旺市买房”；二是开发销售的节奏――运用价值工程分析，尽可能地做到开发效益*大化。前者属于企业战略行为，反映的是企业市场把控能力；后者属于开发行为，反映的是企业操盘能力。

企业需要境界，经营企业的企业家就必须要有境界了。

一、学什么，向谁学

房地产企业家无论出身如何，学历如何，履历如何，大都不是房地产科班毕业的。即使在清华、北大学习过房地产MBA课程，也只能算是补习或进修。

应该庆幸的是，我们赶上了历史*好时机，从事了国民经济的**产业，又经历了房地产市场“**十年”。与历史潮流相比，一个人、一个企业的力量实在是太渺小了。因此我们唯有感谢，万万不可狂妄自大。

这是一个竞争的时代，一个充满机遇与挑战的时代。下图是房地产企业的“过去、现在和将来”图示：

我们必须持续学习。唯有学习，才能创新。

但这又是一个知识泛滥、观点多元的时代。看看机场候机楼里书摊上的书籍、光盘吧，***的一个图书策划**告诉我，那些几乎快餐型**书，乍看有味，实在无益。再听听一些所谓**的讲座、演讲吧，只求观点标新立异，不管观点正确与否――不听吧，糊涂；听吧，越听越糊涂。

十年前，与于光远先生有过一次长谈。他告诉我，要多读书，读好书，*好读理论书。十年来，我一直尝试着读一些纯理论性的外国书籍，虽然读起来比较吃力，甚至要读几遍，但收益颇深，感觉真的是一本抵十本。因此对于学什么，本人的经验是不要乱读，不要盲学，一定要结合自身需求，*好多读一些纯理论性的外国书籍。

再就是“向谁学”。在房地产业界，早年大家都向万科学习。特别是在冯仑“学习万科好榜样”的号召下，甚至以认识万科某人或手中有万科的内部资料而自豪。但房地产市场发展到今天，大多数企业都走过了至少七、八年和两、三轮项目周期的发展历程，这意味着企业对市场、产品和管理都或多或少地有了自己的经验和认识。以企业内部管理为例，现在大多数企业对开发流程的理解程度和对管理提升的需求已经远远超越只建立流程体系的广度和深度，而且盲目参照行业**企业管理模式的企业已越来越少。因为大多数中小企业与所谓的**企业在企业规模、管理层级、项目数量、产品线成熟程度、企业文化、执行力等方面有很大的区别。以万科为例，万科的组织结构设计是按照战略分组的，而中小房地产企业通常是流程管控型的――管理思想的起始点就不同，即便是对流程进行变通，也不好用。这就像一个身材矮小的人，你穿上姚明的衣服，怎么运动？即便是把姚明的衣服缩小几号，那为什么不开始就量体裁衣呢？随着早前导入**企业模式的企业在实施一段时间后效果普遍不理想，现在参照行业**企业管理模式的企业已越来越少了，大家又回到了对管理咨询需求的起点：绘制企业的“基因图”，针对企业特点和个性化需求，提供one to one咨询。这也是兰德咨询2009年推行“狙击手行动”的出发点。

学无止境。明确自身特点及需求，明确学习方向及对象才是*要的。

二、谁还在那“忙”说事儿

在十年以前，印象中，每每给房地产企业的总经理们打电话，十有八九会听到“忙着呢”。在三年以前，记忆忧新，每每看到公司的市场经理们因为听到“忙着呢”而尴尬、失落的表情，我都会心痛。如今，时世境迁，还是经常听到“忙着呢”，但声调中却少了拒绝。

“忙着呢”几乎成了总经理们的口头禅。

总经理们在忙什么呢？

――每天用近一个小时签字；

――每天用平均两个小时的时间招待客人或参加宴请；

――每天要应对本不该亲自应对的“搔扰”；

――每天要协调处理内部的推诿、扯皮事件；

――每天要听取许多不愿意听的汇报；

――每天要召开本不应召开的会议；

――每天要督促曾经督促过的事情……

总经理们又有哪些事情没怎么忙呢？

――每天学习、读书了吗？

――每天研读行业政策或者专业报刊文章了吗？

――每天独自思考了吗？

――每天记录心得体会、进行系统总结了吗？

――每天与员工进行沟通吗？

――每天和业界朋友交流吗？

――每天锻炼身体、与妻儿共享欢乐吗？

如果能认真、诚实地分析，恐怕就没有几个人再说“忙”了，或许自己已经找到了“忙”得原因。

忙，是处理不好“有所为有所不为”的反应

总经理应该“有所为有所不为”，既不能不做具体工作，也不能事无巨细。其实，许多事情是完全可以少做的：

――你完全可以实行预算管理，授权副总经理、财务总监签字，自己通过看日报表、抽查等方式了解资金动态并进行有效控制，还有利于降低管理费用；

――你完全可以通过制订类似《公共关系资源管理办法》等管理制度，利用制度要求有关部门和人员建立和维护好公共关系，至少能-全球网-减少很多“外事”活动；

――你完全可以通过重新设计、调整公司的组织机构，界定清楚各部门之间、项目部之间、岗位之间的横向和纵向工作接口关系，就能*大可能地减少推诿、扯皮现象；

――你完全可以通过制订请示制度、汇报制度、会议制度、沟通制度、督察督办制度等，并尽快建立起企业信息管理体系，就能减少不必要的会议、督促等。

节省出一定的时间，比如两个小时，你就可以有更多的时间学习、阅读、思考、总结了，也有更多的时间用于锻炼身体、与妻儿共享欢乐了。

所以，谁再拿“忙”说事儿，只能认为这个人处理不好“有所为有所不为”的关系，是企业管理水平不及格的反应，或者说不胜任总经理。

忙，是不善于时间管理的体现

GE公司的前总裁杰克・韦尔奇是管理大师吧？而他在退休前每年有180天在世界飞来飞去。没有几个总经理是不忙的，除非是亏损企业的厂长、经理，除非你是没有项目的开发公司总经理。

总经理的一项必要能力是善于时间管理，或者说善于时间管理是总经理的任职条件之一。所以，谁再拿“忙”说事儿，只能认为这个人不善于时间管理，或者说不胜任总经理。

忙，是一种心理疾病

如果是真的很忙，可能是企业管理水平不及格或者不善于时间管理，还算的上是理由。但是许多总经理们是“不忙”说“忙”，就是一种典型的心理疾病了――轻者，是一种习惯性托辞，一种拙劣的、毫无技巧的谎话；重者，是不诚实的表现。如果将“不忙”说成“忙”，就完全可以将“吃饭”说成“开会”，就像《手机》中的台词一样。当不诚实称为一种习惯，就不是道德问题了，而是心理疾病了。

所以，谁再拿“忙”说事儿，对方就有可能说你“有病！”

今后别再拿“忙”说事儿了。

三、四多与四少

近日在某著名大学听了一堂“企业发展战略”的课，讲师是该大学管理学院的教授，同时兼任国内本地一家著名管理咨询公司的兼职咨询师。与其他学院派讲师的讲课风格一样，教授先从讲故事开始，接着讲美国、新加坡的国家战略，讲海尔、讲globrand.com华为，中间当然穿插着爱情笑语和政治秘闻。*后说：“在座的各位老板，我们一定要做好企业战略规划，加强内部管理，把具体工作交给别人干，自己多思考思考企业发展战略问题”。在全场近一百名学员聚精会神的聆听中，讲课在教授“哎呀，时间不够了，我刚好带来几套光盘，感兴趣的同学可以买”。于是，许多学员争先恐后地上去问价格、换名片――在一片嘈杂和忙乱中演讲结束了。

午餐时，当大家从兴奋中静坐下来后，不禁议论起来――

“一上午听到了什么？学到了什么？没有什么！”

“美国的国家战略在《参考消息》上几乎每天都有报道，和我们有什么关系？”

“怎么制定战略，怎么调整战略等具体问题都没讲，是不是为了卖光盘？”

自始至终，我没有任何言语，因为听课时我就没有兴奋！在别人的声讨声中，一种悲哀感油然而生。

我在思考一个问题：总经理就不做具体工作吗？

这不是一个小问题，而是一个大问题，因为它涉及到总经理在公司中的职能定位及职责问题。

在《公司法》中，关于总经理的职责有具体的描述。在各公司章程中也有具体的规定。可见，总经理还是有法律上的具体职责的。

在多年的管理咨询实践中，也碰到过各种类型的总经理。在与总经理们进行交谈时总能听到类似的抱怨――

“为什么许多非常简单的事情就做不好呢？”

“为什么同样的错误一犯再犯呢？”

“为什么几个部门的专业人员就没发现设计图纸有错误？我怎么能发现？”

“不能什么事都找我吧？我不能什么事都做吧？”

其实，这是组织机构设计问题，具体地说是职责分配问题。虽然大家都知道总经理应该“有无为，有所不为”，应该抓项目的前期和后期工作，但项目报批手续能不过问吗？工程进度能不管吗？销售能不管吗？投标能不参与吗？考核结果能不平衡吗？不行！凡事存在即合理。这就意味着总经理应该也必须做一些具体工作。

既然法律、章程没有规定总经理不做具体工作，实际上总经理又肯定逃避不了具体工作，那就必须做。

那么，问题就清楚了：总经理应该做哪些具体工作，不应该做哪些，总经理与董事长、副总经理之间的权责边界关系是什么？

在进行组织机构设计时，**项工作是流程设计。开发公司有一百多项具体工作，如招聘面试、培训、设计评审、客户投诉处理等。只要我们逐一分析清楚总经理在各项工作中的具体分工，这个问题其实不难解决，至少不是一项高难度的管理问题。

近年来，我一直提倡房地产总经理们应做到“四多四少”：

多走 多看 多听 多想。

少喝 少签 少说 少干。

比如“少签”，包括签字审批和签字报销。其实，总经理签字是很难有效控制费用的，因为既没存在或出现不合规的票据，也“不好意思不签”。既然控制不住，那就委托他人代签，自己只要监督签批人，抽查票据就行了。签字的另一个目的是随时了解资金动态。这也好办，可要求财务部定期报送报表，月报如果太长实行周报，周报如果太长实行日报，企业OA系统、E-mail、手机短信都完全能够实现。

之所以对教授的“总经理不应该做具体工作”感到悲哀，是因为教授不但浪费了学员的时间和学费，还可能误导学员。

四、企业家要传承什么

无论你是企业的所有者，还是总经理，都有理由配得上企业家、高级管理者这个称呼。

对于企业家来说，无论是企业规模大小，也无论在职时间长短，除了要做出一流的业绩，给企业创造、留下“物质资产”外，还有一点*重要，就是要力争为“后人”留下可以长久受益的“非物质遗产”，也就是企业文化和制度体系。

我不是管理至上主义者，决不是，但是我始终认为规则很重要。竞技体育要先有规则，打牌要先有规则；在企业中，若干人做若干事也要先有规则。当你在街上开车看见红灯的时候，你会停下来，因为你不会认为红灯试图限制你的自由，相反你知道它是在保护你。那么为什么在企业管理实践中不会有同样的事情？唯一可能的解释是：责任要靠规则而不是个人美德来维系。

这同样是一个狂躁、浮华的物质主义时代。在这个时代，快速而高企的财富积累，没有比“房地产”三个字更具有象征意义了，而房地产企业则是房地产的精华浓缩，房地产企业家的言行就是地产的言行。也因此，这个群体及其催生的利益集团，指证了物质主义时代的全部梦想和欲望、光荣和肮脏、沉重和飘移、伟大和卑劣。

我们为企业传承什么，为行业传承什么，为社会传承什么，是我们应共同思考的问题，而且必须付诸行动，因为这体现着我们的责任，我们的价值。