战略企业家需要战略修炼

文／祝波善 ****近召开的**企业人才工作会议提出一个新的目标，就是将**培养造就100名左右战略。会议明确提出要加强**企业人才队伍建设，要始终坚持****、整体开发，把培养***人才摆到更加突出的位置。其中提到要以战略企业家为**，培养一支有大局观念和战略思维、忠实维护国有资产权益、**企业做强做大的出资人代表队伍。 央企**人的培养方向、定位得到了清晰的描述。这应该既是**企业未来发展的内在需要，也是推进央企治理体系完善的内在要求。**企业在中国国民经济生活中起到了非常重要、独特的作用，央企本身的发展质量对于中国经济转型将具有重要的影响。 **企业改革发展进行到今天，取得一系列的成效，但是毋庸讳言，依然面临诸多挑战。提出培养战略企业家，抓住了现阶段央企发展的“牛鼻子”――关键问题。因为企业的发展和企业家的转型提升是密切相关的两个问题，甚至可以说是一个问题的两个方面。 呼唤战略企业家 2003年新的**国资管理体系建立，使对**企业的管理告别了过去的“九龙治水”的模式，对于央企的健康发展起到了重要的推动作用。随着国际经济环境的变化、中国经济发展转型的要求、“国资法”出台带来的法律约束，央企的发展已经进入到新的平台、新的阶段。由此，国资改革、发展也必然面临一系列新的问题和新的要求。 战略企业家的培育牵涉的问题方方面面，不仅有央企**人本身是否努力的问题，而且有到企业家成长和发挥的机制、环境、氛围等方面的革新和转变的问题。 具体而言，过去几年解决了**企业有人管、统一管的问题，但是没有真正解决发展的问题、没有解决适合于央企定位的发展问题。虽然央企的总体利润在过去几年内有了大幅度提升，但是依然带来了社会上的一系列质疑。尽管这几年对于央企改革还是在进行一系列的探索、尝试，但是客观上成效不大，央企改革似乎进入了一个徘徊期、胶着期。 近一年多来，央企“地王”的频频出现更加剧了社会的质疑。有数据统计显示，在2009年各地产生的90多个地王中，央企占了60个左右。然而，除了保利、华侨城、华润等16家央企被***确定为以地产为主业，可以名正言顺地拿地外，有78家来自钢铁、冶金、电子、化工、煤炭、烟草甚至军工等行业的央企蜂拥拿地，直至今年3月18日***发出房地产市场“退出令”后，才似乎有所收敛。体现在央企身上的这种强烈的短期套利性，很难不让社会各方面出现对于央企改革发展的担忧。 再来分析一下央企的总体利润结构，也不难发现存在深深的隐忧。2009年，128家央企的利润近8000亿元，但从利润的分布来看，前40家央企的利润几乎占全部利润的95%，前10家企业的利润占到全部利润的75%以上，而排名靠前的央企差不多都是垄断企业。也就是说，尽管央企利润总额庞大，但总体上看，除了垄断企业之外，绝大多数的主业是不赚钱的。 把上述两件事情放在一起分析，不难看出，相当一部分央企热衷当“地王”，以天价炒房地产，就是为了利用自己的特殊身份获取暴利，这也说明其决策人物缺乏思路做强做大主业，更没有站在国家经济结构转型的角度，推进自身的产业升级，打造核心竞争力的战略思想。 从某种意义上讲，“占有资源、扩大规模”成为部分央企经营管理的主线。相应地，央企**人“官员”的角色认知往往会高于企业家的角色认知，或者说是在这两者之间进行“实用主义”的选择。相应地，行政化的管理手段往往也多于企业化、市场化的管理体系，甚至“投机者”、“生意人”的角色显现也绝不鲜见。 央企在中国社会经济生活中的特殊地位，决定了央企的发展绝不应该是简单地追求资产规模，简单地扩大“势力范围”、占有资源。面对未来的发展，央企在**中国经济结构转型、塑造良好的社会商业文化等方面，应该承担必要的社会责任。由此，央企需要富有企业家精神，具有前瞻眼光、全局观念、社会责任感，有清晰的持续发展理念、科学的目标导向的**人。这就是战略企业家。 虽然战略企业家的内涵边界依然不是那么的清晰，但是可以有效地界定央企**人素质提升的方向。起码可以把“机会主义者”、“另类官员”型**人区分在外，进一步地可以把只求“增长”、不求“发展”的**人区分在外。 系统工程 战略企业家的培育不会是一蹴而就的，也不会是提出一个口号、一个要求就能迎刃而解的。其牵涉的问题是方方面面的，不仅是央企**人本身是否努力的问题，而且是企业家成长、发挥的机制、环境、氛围等方面的革新和转变的问题。 培育战略企业家，不应该仅仅站在企业家个体的角度去分析，也不是简单地去甄别谁是战略企业家、谁不是战略企业家，而是应该从制度建设层面去努力。因此，培育战略企业的本质是一个制度体系革新的问题。 阻碍战略企业家产生的制度体系既有央企的战略性定位不清的问题，也有官本位思想带来的问题，还有国资管理体系不健全的因素。 自新一轮的国资管理体系改革至今，央企的战略性定位不清带来的影响已经逐步显现。央企到底是保障“国计民生”，还是“赚钱机器”；对央企的评价到底是“比大小”，还是“比贡献”；央企改革的方向到底是“进”，还是“退”等等。这些问题的含混都是央企在中国经济生活中战略性定位不清的体现。或者说，本质上是清楚的，从国家对央企的战略定位来说，应该不仅仅是盈利，更是为了促进经济结构的转型、创新型国家的建设、国际竞争力的提升、自主的培育等。但是，这些似乎在实际操作过程中被“团团迷雾”包围住了。 破解这个问题的出路应该是对于党的十六大、十七大有关精神的坚定执行，对于“国资法”的有效遵守。坚决撇掉一些短期利益、局部利益的干扰。 虽然央企在推进公司治理、重组、人才招聘等方面进行了诸多的探索，但是带有浓厚“官本位”色彩的企业干部人事制度得不到有效改变，这些探索的效果将大打折扣。从发展的角度看，行政官员和企业家是两种不同特质的人才，无论是思维模式还是行事风格都有巨大的差异。但在实践中，这个问题没有被有效地重视。当然，绝不是说官员不可以做企业家，而是说不应该简单地“位移”。 央企**人“官员化”问题的解决，绝不仅仅是一个文件、几个会议、若干改革方案能够实现的，其更涉及我们整个社会的价值标准、价值取向的问题。即使取消企业**人干部身份的问题，也不能达到理想状态。我们缺乏对于企业家有效认知的社会氛围和舆论环境。这个问题的解决需要全社会进行长期的不懈努力。 从管理体系角度看，“扩规模、求利润”似乎已经成为对于央企管理的一个重要指挥棒，由此带来的短期化色彩也非常浓厚。 改进央企的经营业绩考核体系已经成为管理体系完善的一个重要任务，即使目前推行的EVA考核也不是解决这个问题的科学方向。对于央企的考核不应只追求资产规模的扩大、利润的*大化，而是要看他对于社会经济的全面贡献，例如一些为社会提供共性技术的单位，可能他的资产、产值、利润都不够高，但是应该给他们创造发挥的空间；相反，有些资产、产值、利润都很高，但是如果主要来自于行政性垄断、来源于社会资源的消耗，这样的企业也应该得到一定的限制。此外，还要评价央企在发展战略性新技术、新产业方面的成效，还有应该关注央企在国际竞争中的主导权问题。无论如何不应该仅仅把“赚钱”作为堂堂央企的战略目标。 培育战略企业家是个系统工程，这个工程的建设需要在宏观、中观、微观三个层次长期不懈地去坚持：从宏观层面看，是不断修正、完善与央企发展密切相关的法律与政策环境、社会氛围、发展导向等问题；从中观层面看，核心是改进管理体系，确立科学的评价、管理、约束体系；从微观层面看，核心是完善和发挥央企公司治理体系对于企业家的约束、激励功能。 简而言之，培育战略企业家牵涉又一次的改革，仅是改革的方向要明确、思路要清晰、策略要得当。更要避免因为推进改革带来新的原则性障碍，这是一个严肃且现实的问题。不妨以董事会试点工作为例，这项工作似乎“试点”的太长了，由此也可以看出其效果是不佳的。更为重要的是，一定要避免把推进建立董事会变成对于央企**人作用发挥的“掣肘”。“制衡”是需要的，但是如果只有“掣肘”，只能与改革初衷背道而驰。 基于积极的思考、开放式的战略思维，才能推进央企从增长型企业向发展型企业转变，从粗放式管理向精细化管理转变，从速度型经营向质量效益型经营转变，从利润型主体向价值创造性转变。  战略修炼 从央企**人本身而言，如何成为战略企业家，也是一个值得深入探索和实践的问题。在这个探索的过程中，进行有效的战略修炼则是央企**人的“必修课”。 央企**人需要具有精准的视角、开阔的视野。 战略性企业家界定问题、分析问题、解决问题的视角一定要基于短长期利益的平衡，经济效益、社会效益的平衡，有形资源、无形资源的平衡，个人发展、企业发展的平衡。相应地，应该具备战略家的视野，统筹内外部的竞争因素、发展资源的平衡等。 目前，央企**人过于重视有形、短期的战略要素,忽视无形、长期的战略要素。部分央企**人依然没有跳出官员的思维方式，用行政化的手段来运作、经营企业。热衷于扩展土地、能源等自然资源,忽视无形资源、愿景对企业可持续成长的驱动价值；“看不见的资产”对企业成长的动力微弱；在和环境的博弈中,大多是被动地适应环境变化。部分央企**人过于注重业务层面的竞争战略,忽视整体层面的公司战略。过于看重操作性的战略执行,忽视理念性的战略决策。这些都是视角不精准、视野不开阔的具体体现，也是进行战略修炼、提升战略管理能力必须去面对和解决的问题。 央企**人需要有坚定的发展信心、持久的发展信念。 战略企业家必须能够有效地推进各项变革，从而保持企业的有效新陈代谢、吐故纳新。变革是对原有体系、模式的打破，是对群体心智模式的革新。变革的历程从来不会一帆风顺，因此推动变革需要坚定的信心。 企业变革是对企业基本信念的革新。企业的基本信念表现为企业**人的理念、价值观、思考问题的方式，员工的观念、共识、心智模式等。这些无形的东西，对企业的经营发展、运行体系的设计和运作起着潜在持久的基础性作用，在很多时候形成了企业内思考问题的基本逻辑。 推动企业变革是一种内生力量发生作用的行为，来自于外围的修修补补往往会是在错误的方向上继续使力气。即使方向正确，也往往忽视造成不合理现象的本质原因和相应的动力，而这种原因和动力又会时时左右着企业的良性发展。这些问题的解决都需要央企**人的发展信念问题。 央企较为普遍地存在摊子大、战线长、投资风险难以控制的弊端，这样的弊端在未来的发展环境过程中，将会被进一步地放大。这就是对于有效推进变革的内在要求。有效推进企业提升、转型、变革，需要信心和信念。回顾我们企业的变革实践，不难发现存在大量的变革“烂尾楼工程”、“豆腐渣工程”。因为变革的目标不明、路径不清、变术不当，我们在这方面付出了相当大的代价。很多企业的变革在解决了一些问题的同时，但由于深层次的问题没有被触及，又会带来新的问题。 央企**人需要有积极的战略思考、开放的战略思维。 对于企业运行内在规律的把握，是一个系统的思考过程，也是企业家的“必修课”。在市场情况很好的时候，企业经营管理水平的差距是赚钱的“多与少”。而面对未来的经济转型与变革，经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。企业之间的竞争不再只是产品、技术、市场、人才的竞争，而是商业模式的竞争。这些都是战略企业家必须进行的战略思考范畴。企业的价值要通过一系列有联系的活动来实现,即必须建立和管理好企业价值链，央企**人必须确立面对经济转型期的开放式的战略思维。 企业家的战略能力是通过管理竞争环境的不确定性而获得竞争优势的能力。它的作用是整合企业内部条件和竞争环境,确立长期发展目标,选择业务类型和范围,取得竞争制胜权。企业家战略能力包括战略认知能力、战略选择能力、战略执行能力和战略变革能力。基于积极的思考、开放式的战略思维，才能推进央企从增长型企业向发展型企业转变，从粗放式管理向精细化管理转变，从速度型经营向质量效益型经营转变，从利润型主体向价值创造性转变。 央企发展需要战略企业家，战略企业家的成长和作用发挥也会很大程度上**央企健康、持续、理性发展。培育战略企业家的过程，不仅要求企业家顺应整个外部环境、社会发展的需要，进行自身的修炼、转型、革新、提升，而且将会有效地促进对于央企在社会经济生活中地位、定位的科学思考，促进有关的制度体系的革新和完善。这是当今央企**人的社会责任，也是历史责任！当然，对于这样一个进程不可以抱有过分的乐观，因为既有大环境的因素，也有牵涉的面是全方位、多层次的原因。过分的乐观只会让这项工作成为又一次的试错，再次失去解决央企良性发展、促进国家经济转型的良机。