史玉柱：巨人的四大失误

史玉柱是中国*大起大落的企业家之一，他本人对*人的成败有过多次总结，但均未成文，本文根据他在不同场的反思整理，有所删节。

**，盲目追求发展速度。*人集团的产值目标可谓大矣：1995 年10 亿元，1996 年50 亿元，1997 年100 亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织**，必然损失惨重。

第二，盲目追求多元化经营。*人集团涉足了电脑业、房地产业、**品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，*人大厦导致的财务危机，几乎拖垮了整个公司。*人的主业—电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。

第三，“*人”的决策机制难以适应企业的发展。*人集团也设立了董事会，但那是空的。我个人的股份占90% 以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。

第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。从1989 年的M -6401 桌面排版印刷系统、1990 年的M-6402 文字处理软件系统，到1993 年的*人中文手写电脑、*人软件等，这是当初*人成就辉煌的关键。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一“*人”电脑的生命线，连续两年在业界反应平平，到1996 年，“*人”才推出了M -6407 桌面排版系统。“*人”二次创业的失利与此有很大关系。

在反思自身四大失误的基础上，史玉柱还总结了民营企业的13 种“死法”。

**种死法是不正当竞争。“竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一家企业。诬告、打官司等破坏你声誉的方法很多。”

第二种死法是碰到恶意“消费者”。湖北有位消费者，身体某个地方骨质增生埋怨厂家的产品有问题。

第三种死法是媒体的围剿。“比如说媒体一旦围剿银行，银行运转再健康，它说你已经资不抵债了，储户只要去提钱，银行肯定完蛋。”

第四种死法是对产品的不客观报道。在药品和**品领域里，任何一个产品都不可能100%有效，如果90%有效，产品已属优秀，但“如果媒体只报道那10%无效的，产品马上完蛋。”

第五种死法是主管部门把企业搞死。产品做大了，哪怕只有万分之一的不合格率，但被投诉到主管部门，就有可能整个产品的批文被吊销了。

第六种死法是法律制度上的弹性。“很多事，你这么说是件好事，但换一种说法很可能就是违法犯罪。再加上法律制度的不完善，使你不得不违规。”

第七种死法是被骗。有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振。尤其是对民营企业来说，法律的保护很有限。

第八种死法是红眼病的威胁。“红眼病多，谣言就多”。有关企业的谣言还算是好的，*怕就是关于产品的谣言，谣言一起，产品也上就卖不出去了。

第九种是黑社会的敲诈。企业做好了，就会有黑社会的敲诈，除非是特别大的企业。

第十种死法是因得罪了某一官员，该官员利用手中的权力给企业发展制造障碍。

第十一种死法是“得罪了某一刁民也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。”

第十二种死法是遭遇造假。

第十三种死法是企业家的自身安全问题。我本人就接到不少恐吓电话。