联想无管理－－质疑柳传志管理真经

建班子、定战略、带队伍，联想的核心团队把公司当作命来看，形成****的联想核心竞争力，一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道，实则大谬不然。

2小时之内走人

初春3月，是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员，来具体展示联想的新动力。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的IC卡已经作废，而且必须在2小时之内走人！一个员工发出联想不是家的哀叹，提出一个很尖锐的问题：**者战略上犯的错，却要员工承担。联想高层保持着沉默，任由媒体评说。

柳传志终于在4月中旬站到了前台，他在接受中国青年报记者采访时承认，联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。裁员的责任确实归结于**。但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能**企业正常发展。柳传志说，联想作为一个年营业额30亿美元的中国企业，属于**上的中型企业，必须坚定地向**大型企业的目标前进。尽管在2001年至2003年，杨元庆**的联想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多元化和加大科技投入方面都进行了突破性的尝试，对制订新的3年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。

这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的代价并不大就盖过去了。一个3年规划，开辟了一系列新的战略领域，在**年、第二年都会有一些情势显现，是不是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到3年期结束以后，才来盖棺定论，裁掉一大批茫然的员工。为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢？这是偶然现象，还是一种必然？有朋友给我讲述另一个故事来解惑。

几年前的**，神州数码的高层，有点洋洋自得。对一个管理实战**，里里外外介绍一番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。**一摇头说，神州数码是个10亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损1000万元时没有人在意，亏损5000万元、1亿元时还没有人在意，直到亏损1.4亿元时，各个方面都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。**的话，让人不舒服，也没有人被当回事。结果，同样的故事又不断在联想系重新上演。

大规模裁员是这种演绎的一个*新版本，也揭示了更多的问题。

核心竞争力是管理？

我现下关心的问题是，2001年、2002年就已经发现这个目标，依据联想的管理团队和公司基础已经不可能实现，为什么没有及时修订？以管理见长的联想，怎么非要等计划期结束，才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话？一个大的战略问题都不能使他们早一点理清楚，还有什么事会让他们往心里去？一个负责任的经营团队，一个负责任的董事会，怎么可以不管不问？他们在等什么？他们在拖什么？他们在跟谁较劲？难道等待中还有什么**目的要实现？

建班子、定战略、带队伍，一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想的核心团队把公司当作命来看，形成****的联想核心竞争力，听起来头头是道。同样的话重复几遍，自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表示：联想有的是经验、资金，再花上十多年时间，就能培养出几个小联想来。定战略，这是柳传志要拍板的。

进行一些对比，我们发现，联想的目标并不是不可以实现的。同时期的戴尔，营业额从2001年的311亿美元，上升到2003年底的414亿美元；所得税则从4.85亿美元，上升到10.79亿美元；纯利润从12.46亿美元，上升到27亿美元。美国人我们比不了，我们可以比一比台湾的鸿海。鸿海企业集团系台湾鸿海集团投资大陆发展而来，主要生产计算机、网络通讯、消费电子等高科技关键零组件与系统产品。在中国大陆雇佣着近10万人，近10年来营收直线成长,复合成长率更高达51%，2003年达到营业收入3600亿台币，2004年更进入**电子制造服务EMS三甲。联想当初定下3年从200多亿元到600亿元人民币的目标，不过也是每年30%多的增长幅度，看来也不能算过高。没有实现目标还得在定战略与执行力上查找原因。

还有一个细节，也颇值得玩味。有媒体的记者，在对柳传志采访时，一再追问纳税数量。柳传志含糊其词，说出一个增长25%的比例。当记者进一步追问绝对量时，他则轻描淡写地说，他作为董事长，不关心一些具体层面的数量，只关心战略问题。

对外坦诚自己不懂管理的戴尔则强调通过数字来管理公司的重要性：逐一分析事业中的所有环节，希望得到每个单位的损益表，了解了公司各个细部的经济形态，再来锁定*佳的机会和有待改进的地方。也就是说不止一个公司出一个损益表，而且每一个部门都要出一个损益表，供迈克尔・戴尔检测公司的运行。而在联想，营业额、毛利润、税收、纯利，这些公司运营*重要的流量，却能远离以管理见长的公司董事长，岂非怪事？离开这些数字，还怎么把握一个上市公司的运行？还怎么有效地对经营团队进行监督管理？难道联想无管理？

刑不上大夫

我们还得不出联想无管理的结论。裁员就是联想管理进行时的一种表达。不过，被裁减的员工提出一个发人深思的问题：为什么要员工来承担**的错？

这个可怜的员工视野有点狭隘。裁人是所有公司都要经常发生的事，公司从来就不是一个简单做好人就能生存的场所。公司只要偏离客户需求、偏离市场轨道，就有被开除司籍的可能，哪里还能保全每一个人的饭碗！他不知道，在他每天受着家文化熏陶的时候，在国外的大公司中，比如惠普，公司却要在你干得*红火的时候，训练你怎么离开公司去重新开拓事业。员工不应该以公司为家，这里只是一段契约关系，这段契约关系，在一定的情况下可以结束。市场在变，公司办不下去了，员工只有走人。

可是这个员工却无意中抓住了联想文化的特质：刑不上大夫！联想不乏惩罚性机制。联想员工参加会议、上班迟到都要被罚款的。车队的司机记忆更是突出。一次轻微的违规，在外面受了罚公司非但不给报销，回来后还要再罚1000元。柳传志一直以军规严明而著称。可是，对公司高层，除非触犯了什么个人禁忌，否则相安无事。

不可能形成强势核心竞争力

柳传志很看重联想的家文化。在他后来的一系列演讲中，更把先前管理是核心竞争力的观点升华，强调文化是形成联想核心竞争力的基础。他认为，一个企业带队伍要做三件事，一是让自己的战士爱打仗，第二要会打仗，第三要到作战有序，而文化是贯穿在这三条里的。而我们的分析却显示，联想文化与现代公司文化相去甚远。

在中央电视台经济半小时联想的核心竞争力的访谈中，记者问，柳传志是联想的核心竞争力吗？张维迎断言，当一个人可以变成一个企业时，他就是这个企业的核心竞争力了。柳传志半推半就，接过话题来强调，我们确实是把企业当命来看。我们不知道张维迎教授凭借的是什么自创理论断言，当一个人变成一个企业，这个人就成了企业的核心竞争力。这话听起来非常耳熟，以至于我们想起了封建帝王的口头禅：朕即国家。把封建王朝的思维套用到现代公司身上，怕不会有多少生命力。

不错，联想与神州数码都是上市公司，都是现代公司的架构。我们的上市公司，基本上被控制在大股东、董事会和经营班子的手里。或者他们本身就是一伙人。这一伙人，并不真正通过公司绩效获得收益，而是只要公司在运作就有他们的收益。公司经营不善，自然有其他小股东来承担损失。他们的经营运作能力，只由他们自己评价。自己踢球，自己当裁判。这是中国一大批商业公司的典型生存状态：董事会同时也成了管理团队，成了真正的内部人控制。董事会与股东的利益疏远，与经营团队的利益绑在一起，因此也就没有了监督机制。这样经营团队就会在人性的作用下，任凭自己的错误由小集大，就跟下了赌场的赌徒，不会浅尝即止，一定要等待命运女神赐予翻盘的机会。

而且这个内部人团队，富有中国宗法文化的烙印。在宗法文化中，一切听从山头老大的决断，这个决断又可能是听从了某一个人的建议，也可能是一批人的建议，但是*后拍板的只能是老大一个人。而且由于这个文化特质，老板永远正确，把老板的战略贯彻到底，才是唯一的出路。万一老大出现过错，没有人敢去指责和批评，只能寄希望于老大的自省。这次联想公司裁人，作为CEO的杨元庆不出场解释，而作为董事长的柳传志跑到前台来，耐人寻味。或许杨元庆不想对垂帘听政的结果负责，因为当初的目标以及切入的若干战略产业，都不是他的主意和判断。他不过是个传声筒而已。

联想文化的特质，并不是联想独有，而是中国许多公司共有的。在这样的公司里，只能寄希望于一个开明的君主，无所不知，又不食人间烟火，始终以这个群体的利益为转移，始终把这个群体的意志置于所有事情之上。可是，这样的君主，并不存在。哪怕是一个人的公司，这个人也难于始终把公司的利益放在首位。他可能情绪受了影响，可能家人出了问题，可能某个属下的报告让他大光其火，可能某个项目的运作遇到了问题，可能看到一篇负面报道，可能发现一起背叛事件，这些事情都影响他的判断和决断。

现代公司不能把宝全部押在**人不犯错误上，而是要看准人是必定要犯错误的，必须有一种对错误的修复机制。是否建立了这样一种纠错机制，是区分现代公司与宗法公司的重要标志。多英明的人，也不能**不犯错。故此，聪明的商业领袖，大都选择退出一线经营。比尔・盖茨之对于微软，不能说不强大，但是他坚决退出经营团队，而是保留技术总监的头衔，以他对技术和产业的直觉判断力来引导微软。Google的两位创始人拉里・佩奇和塞尔吉・布林，公司还没有正式上市，则已经退出了**责任人的位置。他们明白，CEO那个位置是要被严格监督的。

现代公司是建立在契约基础上的一组惩罚与奖励的关系树。股东、董事、经理人、员工，在这一组关系树中，依据方位不同，获得不同的奖励与惩罚。股东的经济利益与公司价值成正比。公司经营不好、贬值，股东将*终承担责任。于是，他们依据经营好坏选择董事。董事代表股东，独立于经营团体之外，每时每刻都在做出评估和判断。经营班子则是一个独立的经营管理团队，他们为股东负责，同样也为自己的经营成果负责。柳传志说要对没有达成战略目标负责，可是*后只是说少犯点错误。既然要负责，就不能只在那里说少犯点错误，至少要对经营团队实行减薪、减股、降职、辞退等等这样多重手段齐头并进。这才是一个现代公司之所为。没有这样的纠错机制，就没有真正意义上的现代公司。

中国需要一个民主政体，公司需要一种契约结构。一部文明史，也就是一部奖励与惩罚规则演变的历史。形式主义无济于事。形式上的西方婚礼，并不就代表上帝与他们同在。看来，那个构成联想核心竞争力的联想文化大大落伍了，或者说联想文化不可能形成强势核心竞争力。