不得已的选择还是双赢的结果?

日前直问一个货主企业，你会选择加盟或连锁物流企业作为自己的外包物流服务提供商吗？对方坚决否认，因为其中的问题太多了。一是网络松散，各方自守门前利益，不利于政策执行；二是难于统一管理，各公司间不仅货物交接扯皮，而且处理速度很慢，出了问题赔付更是个难题。难道物流企业联盟在货主这里**没有机会吗？他说，除非其核心物流企业很强大，管理水平真的很高，我们可以单对单地和它展开业务。*近有本书很流行，叫《越挠越痒》，一席话真有点挠到了痒处。

回顾2000年以来的几拨物流企业联盟浪潮，业内人士已经盖棺论定。以货运信息网等IT平台为主干的货运资源整合，因为理想脱离实际而名存实亡；中小型货运企业自发形成的特约联盟合作，也随着利益冲突和关系的破裂而瓦解。各方因利益而来，又因利益而去。一个因势而起的速生网络，终究缺乏牢固的功底，也就难以形成核心凝聚力和吸附企业加盟的持久向心力。

能力的拥有要依靠核心要素的支撑：市场、运营、管理、资本、品牌，没有金刚钻，自然联而不合。恽绵说，障碍来自于体制、思想、管理方方面面；谢家涛说，如何提升加盟商的收入及利润问题难以逾越，利益的维持和分配是致命问题，而管理模式标准化又是主要难点；卫毓民说，这实质上是本地化生存的大问题。

如此网络状的问题不是中小物流企业通过自身发育能迅速消化的，受自身条件限制，彼此难以形成真正的约束力量，也就不可能实现整体效益*佳，使联盟大而强。

只有具备资金、管理、网络集成能力的强龙企业，才能统一品牌、统一管理模式，形成业务化、规模化、形象化、实力化的整体运作。实际上其功能正逐渐演化为联盟管理机构，协调管理各个分支之间的业务关系，以及对外扩张。只有强势企业的出现，才能具备对市场的掌控能力，才能真正形成企业竞争力。不过，谢家涛指出，竞争力的取得必须在解决了所有权、经营权和分配方面的问题，以及制订标准化运作管理模式以后。

三位嘉宾的共识是，竞争能力虽然在于资源，在于信息技术，而*核心的是服务――服务意识和服务能力。

卫毓民的经验之谈是，必须建立自己*有的服务特色，包括建立标准化的作业流程；建立品牌；拥有信息服务项目；有区别于其他企业的*有个性。而恽绵已在联盟合作的道路上探索了3年，他的看法是问题无法回避，联盟的道路一定要走下去，眼下面临的是如何运作实现的问题，可以从物流业务联盟开始，逐步实现信息联盟和品牌联盟。

物流产业未来的趋势是更专业、更细化、也更融合，加盟之路将能一步步走下去。不过，加盟、连锁的老招牌过于“平民”化，经常被低俗之徒克隆了招摇撞骗，实在有损物流联盟的形象。那么，类似高尔夫球会的**会员制或**制，来代替加盟或代理制，是否可以为物流企业**一下思路呢？