关键字:中国平安 后援中心 分支机构 公司管理制度 管理制度 企业管理制度 保险公司 通过构建集团后援中心,中国平安完成了对分支机构的资源整合,既降低了成本,加强了风险控制,也为打造**而专业的标准化服务、为客户提供具有综合资源优势的全面金融解决方案提供了较大可能,其集约化管理模式可资借鉴。 加入WTO以来,中国金融业的开放逐步推展,中国金融企业的发展也从*初“狼来了”的自觉自警,开始积极融入到**竞逐中。但在无边界的金融竞争中,中国金融业如何面对**金融公司多元化、混业经营的优势,以低成本、**率的**服务抵御这股冲击? 中国平安在这方面做出了探索的努力。成立于1988年的中国平安保险股份有限公司,已从一家深圳地区性的财产保险公司发展成为****家以保险为核心的,融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、**、多元的综合金融服务集团。在发展成为金融控股集团后,平安以客户为中心、多渠道、多产品的综合金融战略,对后台运营提出了非常高的要求。经过5年的筹备和建设,2006年中国平安后援管理中心在上海张江正式投入使用。通过借鉴外部经验及持续的内部研发,中国平安*终完成系统性的核心流程再造,建成了完整的集中运营管理体系,为集团的战略发展完善了重要的一环。 分散运营的局限 长期以来,中国的金融企业一直以分散的运营作业模式为主导。但目前中国传统金融机构的分散运作模式局限性越来越明显:由于每个分支机构都有后台运营,企业在各地的资源和专业技能很少共享,因此无法实现规模效益;运营和服务标准在各地和各业务线之间差异极大;服务和纯后台功能交错混杂,就会对服务关注不足。 相比而言,**上多数大型金融企业都在世界各地拥有强大的后援服务系统,这个后台系统是对金融企业业务流程的变革,它将前台业务和后台操作**隔离,由此产生的直接结果就是服务的标准化、成本的降低及风险控制的加强。例如,汇丰银行在**有11个后援基地,其中一个后援基地位于巴西一个人口仅数十万的不知名小镇上,但是它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。这些集中的后援中心不仅大幅精简了分支机构人员,而且效率更高,流程更紧凑,客户资源也可以得到充分整合与利用。因此,随着中国金融保险市场从规模竞争转向服务和品牌的竞争,一个先进的后台运营系统将对企业赢得竞争提供强大的支持。 |
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文章“中国平安:用后援中心整合分支机构资源”
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