企业核心能力在实体构成上,必须以作为无形资产的**品牌为主导,大力实施、积极推进***R&D战略管理。实际上,品牌作为足以给企业带来超额利润的战略性无形资产,它是企业知识战略创新的结晶,是消费者获得高消费者剩余的产品的身份证。顾客购物可以从**那里获得满意,并同时避免了功能风险、物质风险、社会风险、心理风险和时间风险等等。因此,1999年达沃斯世界经济**提出,21世纪的世界经济将是以**划分世界经济版图的世纪,没有***的**的企业将只能充当别人的加工基地。 以创世界**为主导,推进R&D战略管理的重要举措是: 实施品牌扬长避短策略,积极打造自己的核心能力。这是*根本的一条。我们必须扬长避短。*先要看到自己的长处,如相对说来,我国企业有比较强大的生产能力和比较完善的国内营销网络,**有可能打造出自己的核心能力,一方面可以打造自己的**,与洋品牌抗衡;又可以同跨国公司搞R&D战略联盟,成为其战略合作伙伴关系。 适应全球化趋势的特点和要求,积极参与跨国公司R&D战略联盟,以获得其知识和技术的外溢。应当明了,中国目前已初步融入了跨国公司全球化战略体系,虽因自身能力的局限,R&D以外资来华设立的研发机构为主,但这并不妨碍我们通过种种有利渠道,在与其合作中大力搞以我为主的整合,获得较前卫的甚至是核心的技术。 积极应对跨国公司策略,大力推进我国R&D国际化战略。我们必须从扩展型、开发型两个层面上与之对接,逐步加快自主研发步伐,增大研发能力。跨国公司在海外建立的研发机构,大约有45%属旨在吸收和掌握海外知识、信息并转至国内实验室的扩展型;55%为支持其企业海外生产、制造使产品当地化的开放型。从20世纪90年代后期开始,美、日、德、法等十几个国家和地区在中国开设了一系列研发机构,我们要在分辨和把握两种不同研发形式特点的基础上,积极、有效地推进我国企业的R&D国际化战略。 积极、深入而认真地探索,打造自主知识产权的**品牌。创品牌战略,*要的一点是,突出出口创牌而不应再把重点放在出口创汇上。其次,只要有条件、有能力,就应尽快摆脱贴牌生产的被动局面。第三,抓国际先进设计公司为己搞世界一流设计。乐华以重金收购长期为飞利浦等国际知名品牌设计产品的公司,以设计、制造出具有本企业个性特色的产品,这是一个成功的尝试。第四,一定要抓住、抓好自己的核心环节、核心业务,把非核心部分剥离出去,在进一步营造、强化自己核心能力的基础上推进研发。第五,要下大气力,更为积极、认真而有效地的抓好R&D与营销。 积极、认真而深入探索,实施多种模式的研发--品牌国际化战略。占主导地位的当然是像海尔、长虹等可以直取*****的研发--品牌战略。但这只能是少数顶尖级企业,相当大多数的企业可能是或必然是走格兰仕道路。格兰仕模式的*突出特征是双轨制:既积极充当部分家电的世界制造车间或工厂,又绝不放弃自己已形成的品牌优势。前不久传来的信息是:他们的品牌生产与贴牌生产的比例为4∶6。乐华实际上也是走的这条道路。还有第三条道路,这即三一重工模式。他们的特点是,搞国际租赁。在租赁国际*先进设备、生产线中获得先进技术、打**。 积极、认真、深入而有效地推进战略创新,在核心能力体系打造中推进研发--**战略。企业的真正、惟一的生命线只能是核心能力,而研发--**战略的推进只有从核心能力体系打造上切入,才能获得成功,而这就需要战略创新。因此,通过营销手段创新、管理运作创新、经营模式创新等等在打造新的核心能力机制过程中,便有效地推进了研发--**战略。 |
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文章“以创**为主导 推进R&D战略管理”
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