CEO们 你们共同的问题是什么

牛津管理评论报道:

放眼**，联想、海尔和华为并未没有危机。一个基本的事实是，从**企业规模标准来讲，联想控股、华为们也还都是中型企业；从企业赢利模式的四个阶段来看，它们也还处于第二阶段后第三阶段初的状态，更谈不上企业文化效益型。与此同时，无论是柳传志、张瑞敏还是任正非，他们都面临着四个共同的挑战：

接班人制度和企业可持续发展

柳传志运用“缝鞋垫”与“做西服”的自创理论，成功选拔出杨元庆和郭为；但后来因人设事而分拆，两人各揽一摊子活的做法外界普遍认为对公司长远发展不利。而反观ＩＢＭ“长板凳接班人计划”――“一个标准，两个序列，三种方式”处处表现出制度选人用人的优越性。联想、华为也好，海尔也罢，目前人生履历都不过短短二十来年，没有一家企业的经营是经过两代人或两代人以上被证明是成功的。同时，给外界的感觉是接班人产生的方式更多是“人选人”。联想算是在接班人问题上处理的好的，但是当联想的发展受挫时，柳传志还是不得不频频出镜，充当救*队员，此情此景不禁让人感叹――联想还是柳传志的联想。

接班人制度如果没做好，企业的可持续性发展有问题吗？就算有了不为外人所知的接班人制度，中国有句古话叫“富不过三代”，隔眼再看２０年，再再２０年，第二代、第三代行吗？这种接班人制度能不能**“江山代有人才出”？

本土多元化和海外**化

本土多元化和海外**化能否成功，我以为关键之关键在于核心竞争力，至少是比较优势能否在不同行业、不同地域实现有效转移。

联想集团近年来尝试ＩＴ相关多元化，但结果却不尽如人意，原因何在呢？――无法实现比较优势的有效转移。联想比较优势其中一条在于管理。当联想进入一些跨度较大的新领域时，像ＩＴ服务业的智软和中望，原来行之有效的ＰＣ“硬文化”却暴露出它的“软肋”来。如ＰＣ和ＩＴ服务业的薪酬结构模式、员工行为准则存在着*大的差异。而日本ＳＯＮＹ公司多元化战略之所以比较成功，是因为它在拥有“微型化”的核心竞争力后，将其逐步嫁接到有一定关联度的家用电器、微处理器、包装制造、供电管理等领域……纵观世界５００强的发展史，无一不是先“固本立基”，再“兼容他业”。所以若要依靠本土多元化和海外**化做强做大，当务之急是培育企业的比较竞争优势和核心竞争力。

大公司防“病”保活力

当华为员工做事缺乏**、效率降低、不考虑成本等诸多现象显现时，许多人开始议论华为得了“大公司病”。细究任正非名篇《华为的冬天》所开出的十条管理药方，其中有多条就是针对“大公司病”的，如强调流程的快速、推崇自我批判意识等。但我觉得任正非更多的是以自身**推动华为的变革来克服“大公司病”，缺乏*病的系统性和机制性，其结果必然是，病“去了又来，来了又去”。与之相对照的是，《谁说大象不能跳舞》的郭仕纳在ＩＢＭ一次又一次的推动系统变革过程中，“让蚂蚁远离舞台”，使ＩＢＭ永保小公司的青春活力。同时，值得一提的是张瑞敏的“ＳＢＵ”，他更多的也是从机制上**海尔的创业活力。

企业家精神和企业文化制

张瑞敏为“齐鲁派”的代表，其思维兼容并蓄，博采众长，善于以儒家、道家哲学理念为根基，高屋建瓴概括企业基本管理经验。同时，这种张*席的思想无疑会对海尔的企业文化制度建立产生强有力的影响。但为什么我说就连海尔也远未到达“企业文化效益型”的阶段呢？因为海尔文化更多反映的是张瑞敏的“*席执行官思想”和卓越的企业家战略眼光；可为之参照的是，韦尔奇留给ＧＥ的是将企业文化作为ＧＥ成长与应变的哲学观而不是他个人的思想，如ＧＥ杰出的运营管理系当然上述四个话题内涵远没有如此简单，而且我们也应该实事求是地看到柳传志、张瑞敏和任正非解决这些问题时所面对的“中国特色”的实际困难：如儒家人文氛围的制约、中国市场大环境的动荡、企业成长阶段与企业规模等。

“黑夜给了我黑色的眼睛，我却用它寻找光明”，优秀的中国商业领袖依然负重前行。