企业竞争"先发优势"的悖论

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“快鱼”凶猛还是“慢鱼”凶猛？

那些受挫的中国“快鱼”给我们提供了另外一种视角。

郭家学，东盛集团董事长，败绩：东盛科技*额占款黑洞。郭家学反思：失误一，选择了规模优先而忽略了效益优先，忘记了做强才能做大；失误二，主营业务定位失误。

孙宏斌，顺驰中国董事长，败绩：10亿元的资金缺口导致“顺驰模式”失败。孙宏斌反思：扩张过快，战线过长；缺乏科学**的*理结构。

李�耀，明基董事长，败绩：明基购并西门子手机部门失败。李�耀反思：“我们需要更务实，本来想通过并购西门子走条捷径，却发现并不好走。”

这一系列因“快”而受挫企业家的名单还很多，都是速度惹得祸？

与此形成鲜明对比的是，不少公司并***于“速度”制胜，而信奉“快就是慢”的策略。

苹果iPhone于2007年1月11日推出，有分析师给出的评价是“进入时机太迟”，但是iPhone以其*大的轰动效应**了人们的想象，而苹果iPod擅长的也是“后发制人”。

另一个“慢”产品是PS3，2006年11月在北美发售，比微软的Xbox落后了几个月时间，PS3拿出了一些杀手锏，新的主芯片、60G硬盘、Wi-Fi。

798艺术区发轫于2002年，现在已经北京的一个品牌符号，但它却是“无心插柳”之作。而起步于2001年的大都市商业街，在崇文区**的快速、*资助推下，却是“欲速则不达”。

“快”和“慢”的背后，是我们对企业核心竞争力的追根溯源：到底什么才是真快之道？

反思“快鱼吃慢鱼”

快鱼吃慢鱼”不仅是一种商业逻辑，更是一种战略工具。

在2006年，很多企业通过“快鱼吃慢鱼”式的并购，强化自己的核心优势。比如，海航收购香港港联航空45%的股权。建设银行以97.1亿港元收购了美国银行股份有限公司100%的股权。国美以52.68亿港元并购永乐。华为集团以17亿元人民币收购港湾网络。无锡尚德收购日本MSK公司。