用差异化兼顾低成本甩脱竞争对手

让我们来做一个测试：

为研制一种新药，你的公司已经投了1000万元资金，现正准备进入临床实验阶段。而要顺利上市，你起码还要再投入500万元。就在此时，你发现竟有五个竞争对手也在进行类似药品的研发。它们中有两个已经通过临床实验，正在申请药品监管部门的审批，三个与你的进展阶段相差不多。你还了解到，在这五个竞争对手中，有两家的产品价格将低于你的产品，但功能稍逊；还有一家与你的价格和功能都非常接近；另两个对手的产品价格要高一些，同时药物的功能也强于你的产品。

这时你会决定继续投资，还是选择其他项目？

企业家们在竞争激烈的市场中表现的英勇精神实在令人敬佩。然而除了展开惨烈的白刃战，也有人开始了这样的思考：能不能找到一种不战而胜的战略，从而甩脱短兵相接的竞争对手，成功**“**”的疆域？欧洲工商管理学院的W・*・金教授和勒妮・莫博涅教授15年来经过对30多个产业的150个战略行动的研究，提出了“蓝海战略”思想。

两位教授被誉为“战略领域新的思想**”，在他们之前通常认为的差异化一定会带来成本增加，而他们则强调同时实现低成本与差异化的新型价值创新战略。“技术的进步并不必然意味着真正的价值提升。例如，我们不断地增加某种产品的功能，但如果这些功能对于消费者来说并不实用，那么这种创新就不能为企业真正带来竞争优势。”

两位教授接受了本刊记者专访，并为我们解释了跨越产业和市场边界重建市场的方法。

路径一：跨越时间

你知道吗，今天超过80%的网络流量是通过思科的产品传输的，它在这个市场空间的毛利率在60%左右。那么，思科的灵感从何而来呢？原来它观察当时的世界，发现人们为缓慢的数据传输、不兼容的电脑网络所苦。同时，人们对数据和网络的需求却呈**性增长，由此设计了路由器、开关及其他网络设备。

路径二：跨越战略集团

想想竞争激烈的航空业，大多数“低价”航空公司凭借的只是小额预算、老旧飞机、“阳春”且“牛车”似的概念；在这个光谱的**，主流的航空公司则是连年赤字。而捷蓝航空，这家全美获利*高的航空公司又是怎样穿破稀薄大气的？**的飞机、全套**座椅、宽敞的腿部伸展空间、每位乘客都有24个频道的免费直播电视、**顾客服务；单一机种，取消头等舱，飞行途中不提供正餐。你能看出它的经营策略了吧？

路径三：跨越他择产业

如果你是一家汤羹罐装食品生产厂商，你的竞争对手是谁？看看**的高宝汤品，它视自己为过冬市场的一个竞争者。这个过冬市场由*炉边取暖、铲雪、居家读书、**渗漏等行为构成，当然也可以包括喝汤了。

路径四：跨越针对卖方的功能与情感导向

你的*包里有***吧，这应该感谢大来俱乐部，是它在1950年推出了**张***，**了一个**的行业，甚至好莱坞还拍了一部名叫《来自大来俱乐部的男人》的影片。若干年前，大来俱乐部在品牌体验方面表现了卓越的能力。它推出的俱乐部奖励项目提供了上百种选择，甚至允许用户使用累积的航空里程购买机票，包括在那些机票紧张的节假日。当其他***公司为了省*，在它们的用户支持系统中使用自动应答程序电话时，大来俱乐部坚持使用人工应答服务。不过今天，昔日的亮点烟消云散了，其主要是大来俱乐部忘却了它提供的整体体验的重要性。

路径五：跨越互补性产品和服务

如果你是一家电热茶壶生产厂商，你会如何改进你的产品，使它不同于市场上的同类产品？新奇的式样，更换一种材质？飞利浦的过滤茶壶则基于考虑互补性产品和服务，它发现在消费者的使用中，*关键的问题在于自来水中的水碱。

路径六：跨越买方链

诺和诺德公司是怎样由一家胰岛素生产商转变为糖尿病治疗公司的？答案显而易见：诺和笔等一系列产品便于患者安全地使用。这一概念在很大程度上是出于这家企业基于使用者而不是施加影响者的思考。